20 Jahre Templeton in Deutschland: „Der Frust war nachvollziehbar“

Reinhard Berben, seit 2004 Geschäftsführer von Franklin Templeton

Reinhard Berben, seit 2004 Geschäftsführer von Franklin Templeton

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REINHARD BERBEN ist seit 2004 Geschäftsführer bei Franklin Templeton. Berben kam im Oktober 2001 zu der Fondsgesellschaft und betreute als Manager Retail-Sales-Maklerpools und Finanzberater. Bervor er zu Franklin Templeton kam, war Berben zehn Jahre im Investmentbanking bei Sal. Oppenheim.

DAS INVESTMENT: Was war Ihr persönliches Highlight in 20 Jahren Franklin Templeton in Deutschland?

Reinhard Berben:
Das war eine Bahnfahrt mit Mark Mobius. Wir fuhren von Frankfurt nach München, und Mark hatte von einem Unternehmensbesuch eine Flasche bulgarischen Sekt mitgebracht. Er lud den Kellner des Zugrestaurants auf ein Glas ein. Das ist ein Beispiel dafür, wie Mark es immer wieder schafft, Menschen auf unprätentiöse Art für sich zu gewinnen. Ein wunderbarer Mensch!

Wann haben Sie selbst den Namen Templeton zum ersten Mal gehört?

Berben:
Das Einzige, was ich damals 2001 vom Namen her kannte, war der Templeton Growth Fonds. Es gab wenige globale Aktienfonds damals, und der hatte schon einen Namen.

Sie kamen aus dem hektischen Investmentbanking in eine entschleunigte Value- Welt.

Berben:
Ein perfekter Kontrast. Mich faszinierte vor allem der langfristig orientierte Investmentansatz. Ich kannte ja nur das hektische Auf und Ab der Devisen- und Zinsmärkte.

Was waren in den vergangenen 20 Jahren die gravierendsten Veränderungen im Vertrieb?

Berben:
Zunächst die Einführung der „Open Architecture“, also die Öffnung der Geschäftsbanken für das Drittfondsgeschäft. Das verfügbare Produktangebot wurde größer, und der Wettbewerb erhöhte sich. Ein Plus für den Endinvestor. Eine weitere wichtige Änderung wurde durch die teils dramatisch verlaufende Entwicklung der Kapitalmärkte hervorgerufen.

Zum einen ist der Anleger heute wesentlich risikoaverser unterwegs, zum anderen sind die regulatorischen Vorgaben erheblich stringenter. Dies führt im Ergebnis dazu, dass weniger Einzelprodukte, sondern vielmehr Lösungen und Mischportfolien in die Schaufenster kommen. Fondsvertrieb in Deutschland ist heute kein Selbstläufer mehr.

Eine große Herausforderung.

Berben:
Natürlich. Wir müssen Berater dabei unterstützen, die Basisängste der Kunden zu analysieren, entsprechende Antworten zu geben und wieder den Boden zu bereiten für eine langfristig orientierte Geldanlage.

Es hagelt erneut Rückflüsse bei Aktienfonds.

Berben:
Gerade daher ist es nach wie vor unser Ziel und unsere Aufgabe, den Kunden vom langfristigen Nutzen seiner Investition, wie hohe Dividendenrenditen, Inflationsschutz und globale Wachstumschancen, zu überzeugen. Stichhaltige Argumente sind reichlich vorhanden, allein am Glauben mangelt es noch. Aber Zeiten des Pessimismus bieten ja bekanntlich die besten Kaufgelegenheiten.

Als Sie starteten, galt der Templeton Growth Fonds als „Superfonds“, der erfolgreich den New-Economy-Crash umschifft hat. Konnten Sie sich vorstellen, dass der Fonds in den Jahren danach derart negativ in die Schlagzeilen gerät?

Berben:
Nach so viel Erfolg in den Dekaden vor 2001 waren wir natürlich im Rampenlicht. Immerhin war er, schon damals ein Klassiker, einer der ersten globalen Aktienfonds. In der ersten Dekade des neuen Jahrtausends hatten Value- Fonds einen schweren Stand. Davon blieben auch wir nicht verschont, und zugegebenermaßen waren auch die relativen Ergebnisse unbefriedigend.