Columbia Threadneedle-Fondsmanager im Interview Welches war Ihre beste Wette, Herr Jeanmaire?

Frederic Jeanmaire, Fonsmanager des Threadneedle Pan European Focus Fund

Frederic Jeanmaire, Fonsmanager des Threadneedle Pan European Focus Fund

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DAS INVESTMENT: Der Threadneedle Pan European Focus Fund hat 2015 sehr gut abgeschnitten. Er hat 23,5 Prozent Performance erbracht und lag damit deutlich über dem MSCI Europe und auch seiner Peergroup Aktienfonds Europa Large Caps. Was haben Sie im letzten Jahr besser gemacht als andere?

Frederic Jeanmaire: Wir haben ein sehr überschaubares Portfolio mit nur etwa 30 Titeln. Unsere Idee ist: Wenn man von etwas überzeugt ist, kann man auch viel erwarten. Das hilft uns, gute Performance zu generieren.

Sind Sie möglicherweise mehr ins Risiko gegangen als andere – viel gewagt und viel gewonnen?

Jeanmaire: Das Schöne an unserem Konzept ist, dass wir weniger Risiko auf uns nehmen – und mit dieser Strategie gut fahren. Gerade auch angesichts der momentanen Unsicherheit am Markt. Normalerweise heißt es: Mehr Risiko, mehr Rendite. Unser Ansatz zeigt, dass es auch umgekehrt geht: Weniger Risiko, mehr Rendite.

Haben Sie einen Trend entdeckt, den andere Fondsmanager nicht im Blick hatten?

Jeanmaire: Wir müssen nicht unbedingt Trends finden und auf sie aufspringen, denn wir halten Unternehmen gern langfristig. Trotzdem war es gut, dass wir uns aus dem Bereich Rohstoffe und Minen herausgehalten haben. Die Abwärtsbewegung in diesem Bereich könnte man ja auch einen Trend nennen. Dort nicht engagiert zu sein, war sehr hilfreich für unsere gute Performance. Außerdem: Ich habe in meiner ganzen Karriere noch nie ein Versorgungsunternehmen gekauft. Und nie eine Ölaktie.

Aus Prinzip?

Jeanmaire: Ölunternehmen sind Preisnehmer. Daher haben sie eingeschränkte Kontrolle über ihre Geschäftsentwicklung. Das gilt auch für andere Rohstoffproduzenten: Ob man Eisen in Chile oder in Australien gewinnt - es ist dasselbe Eisen. Man kann sich nicht über Premium-Produkte vom Wettbewerb abheben. Deswegen mögen wir solche Branchen nicht. Besser sollte man Branchen finden, die weiter wachsen, auch unter schwierigen Marktbedingungen. Kurz gesagt: Wir haben Werte vermieden, die nach unten gingen, und auf Unternehmen gesetzt, die nach oben gingen.

Wenn es so einfach wäre, würden es alle machen.

Jeanmaire: Was unseren Ansatz besonders macht, ist: Wir bewerten Unternehmen nach „Porters Five Forces“. Michael Porter war Harvard-Professor und hat erkannt, dass die Attraktivität einer Branche vor allem durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt wird. Wir achten darauf, dass Unternehmen im Hinblick auf diese fünf Kräfte besonders gut positioniert sind. Vor etwa 15 Jahren sind wir mit diesem Ansatz gestartet, zuerst bei europäischen Small Caps. Small Caps sind weniger liquide, schwieriger zu analysieren. Es gibt weniger Information, mehr Unsicherheit. Da hat der Five-Forces-Ansatz gut funktioniert. Dasselbe haben wir dann bei Large Caps ausprobiert. Auch hier hat sich der Ansatz ausgezahlt.

Erklären Sie den Ansatz doch bitte kurz.

Jeanmaire: Die fünf Kräfte nach Porter sind:  
1. Die Rivalität am Markt: Autohersteller sind dem Wettbewerb sehr ausgesetzt. Wenn man aber etwa einen Fernsehturm besitzt, kommen die Leute zu einem, weil man etwas Einzigartiges anbietet.
2. Die Eintrittsbarriere in den Markt. Viele können Installateur werden. Anders ist es, wenn man Medikamente entwickeln will: Es gibt Patente. Schwierig, sich in diesem Markt zu etablieren.
3. Die Austauschbarkeit. Wie einfach ist es für einen anderen Anbieter, genau das gleiche zu machen? Fernsehen beispielsweise war vor 15 Jahren einzigartig und kaum zu ersetzen. Wenn eine Werbefirma jetzt Geld ausgeben möchte, kann sie auch bei Youtube, Facebook oder Netflix werben statt im Fernsehen. Daher haben wir zum Beispiel die Aktien von ProSiebenSat.1 Media letztes Jahr verkauft.
4. Anbieterstärke. ProSiebenSat.1 Media hatte vor fünf Jahren lauter TV-Shows, die billig zu produzieren waren und die gut beim Publikum ankamen. Heute sind aufwendiger produzierte Serien gefragt. Die neuen Anbieter haben Anbieterstärke, denn genau ihre Produkte sind gefragt.
5. Nachfragestärke. Wie viel Macht hat der Kunde? Wenn man Öl verkauft oder Gold, hat man eine schwache Nachfragestärke. Viele andere Marktteilnehmer bieten denselben Rohstoff an. Besser ist, etwas anzubieten, das sonst keiner hat.

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