„Die wollen uns doch nur etwas verkaufen“ Was Stiftungen von Family Offices und Consultants erwarten
Markus Hill, Experte für Private-Label-Fonds
Markus Hill ist unabhängiger Asset Management Consultant in Frankfurt. Seine Fachgebiete liegen in Marketing / Vertrieb / PR und in der Managerselektion. Hill beschäftigt sich intensiv mit Private Label Fonds, Fondsboutiquen und dem Einsatz von Publikumsfonds (Fondsselektion) bei Institutionellen: www.markus-hill.com
„Die wollen uns doch nur etwas verkaufen“, so oder ähnlich die Äußerung mancher Stiftungsvertreter, wenn es um die Themen Consulting, Banken und Family Offices geht. Oft nicht zu Unrecht.
Consultants bieten in vielen Dienstleistungen an, die vielleicht auf einzelne Stiftungen nicht passen können. Viele Banken haben sich gut positioniert in dem Bereich, zugegebenermaßen sind bestimmten Stiftungen die möglichen Opportunitätskosten dieser Lösungsvariante oft nicht ganz bewusst.
Im Family Office-Bereich war dieses „Verkaufsansatz-Kritik“ oft weniger zu bemerken. Was können mögliche Gründe hierfür sein? Inwiefern ist Vorsicht hier berechtigt, inwiefern schüttet man das Kinde vielleicht mit dem Bade aus?
Klassisches Asset Management-Consulting und Family Offices
Viele Stiftungen bedienen sich etablierter Berater (Consultants) im Markt. Managerselektion, Reporting, Risikomanagement und andere sind typische Felder, wo externe Beratung sinnvoll eingesetzt werden kann. Interessant erscheinen die großen „Lücken“ im Markt.
Größere Stiftungen bedienen sich gegen Bezahlung externen Know-hows und können häufig recht genau definieren, wo die eigenen Optimierungspotentiale liegen können. Viele Stiftungen unterhalb dieser Größenordnung bewegen sich weniger schnell bei der Entscheidungsfindung für externe Unterstützung.
Mit gutem Grund: Consulting ist zum großen Teil Know-how- und netzwerkgetrieben – wäre es ein rein mechanisierbarer Prozess, wären nicht nur viele Berater (Consultants) ohne Aufträge, sondern auch viele Fachabteilungen bei institutionellen Investoren würden Potential zum Personalabbau bieten.
Themen wie beispielsweise „Fiduciary Management“ könnten viel intensiver diskutiert werden, wenn der Themen wie Kontrolle, Know-how-Aufbau, Koordination und Risikomanagement für Entscheider im Stiftungsbereich einen stärkere Bedeutung erhalten würden.
Die Tatsache, dass dieses Thema kontrovers diskutiert wird, sich die Begriffsauslegung „Fiduciary Management“ oft scheinbar im Fluss zu befinden scheint, widerspricht nicht dem konstruktiven Gedanken, sozusagen Consulting auf einer „Meta-Ebene“ für bestimmte Investorengruppen zu betreiben. Oftmals wird der Begriff auch synonym für klassisches Investment Consulting benutzt.
Den Bereich Regulierung außen vorgestellt: Family Offices betreiben auf einer anderen Ebene oft ähnliche Aktivitäten für ihre Klientel. Mit allen Vor- und Nachteilen, was die aktuelle Diskussion bei „Family Office-Prospects“ zu belegen scheint.
Kernproblem auch hier: Die Stiftungen, die oft einen großen Zugewinn an Effizienz und Know-how gewinnen könnten, sind oft die, die passende Anbieter für sich im Markt aufgrund mangelndes Know-hows und aufgrund mangelnder Markttransparenz nur schwer ausfindig machen können.
„Die wollen uns doch nur etwas verkaufen“, so oder ähnlich die Äußerung mancher Stiftungsvertreter, wenn es um die Themen Consulting, Banken und Family Offices geht. Oft nicht zu Unrecht.
Consultants bieten in vielen Dienstleistungen an, die vielleicht auf einzelne Stiftungen nicht passen können. Viele Banken haben sich gut positioniert in dem Bereich, zugegebenermaßen sind bestimmten Stiftungen die möglichen Opportunitätskosten dieser Lösungsvariante oft nicht ganz bewusst.
Im Family Office-Bereich war dieses „Verkaufsansatz-Kritik“ oft weniger zu bemerken. Was können mögliche Gründe hierfür sein? Inwiefern ist Vorsicht hier berechtigt, inwiefern schüttet man das Kinde vielleicht mit dem Bade aus?
Klassisches Asset Management-Consulting und Family Offices
Viele Stiftungen bedienen sich etablierter Berater (Consultants) im Markt. Managerselektion, Reporting, Risikomanagement und andere sind typische Felder, wo externe Beratung sinnvoll eingesetzt werden kann. Interessant erscheinen die großen „Lücken“ im Markt.
Größere Stiftungen bedienen sich gegen Bezahlung externen Know-hows und können häufig recht genau definieren, wo die eigenen Optimierungspotentiale liegen können. Viele Stiftungen unterhalb dieser Größenordnung bewegen sich weniger schnell bei der Entscheidungsfindung für externe Unterstützung.
Mit gutem Grund: Consulting ist zum großen Teil Know-how- und netzwerkgetrieben – wäre es ein rein mechanisierbarer Prozess, wären nicht nur viele Berater (Consultants) ohne Aufträge, sondern auch viele Fachabteilungen bei institutionellen Investoren würden Potential zum Personalabbau bieten.
Themen wie beispielsweise „Fiduciary Management“ könnten viel intensiver diskutiert werden, wenn der Themen wie Kontrolle, Know-how-Aufbau, Koordination und Risikomanagement für Entscheider im Stiftungsbereich einen stärkere Bedeutung erhalten würden.
Die Tatsache, dass dieses Thema kontrovers diskutiert wird, sich die Begriffsauslegung „Fiduciary Management“ oft scheinbar im Fluss zu befinden scheint, widerspricht nicht dem konstruktiven Gedanken, sozusagen Consulting auf einer „Meta-Ebene“ für bestimmte Investorengruppen zu betreiben. Oftmals wird der Begriff auch synonym für klassisches Investment Consulting benutzt.
Den Bereich Regulierung außen vorgestellt: Family Offices betreiben auf einer anderen Ebene oft ähnliche Aktivitäten für ihre Klientel. Mit allen Vor- und Nachteilen, was die aktuelle Diskussion bei „Family Office-Prospects“ zu belegen scheint.
Kernproblem auch hier: Die Stiftungen, die oft einen großen Zugewinn an Effizienz und Know-how gewinnen könnten, sind oft die, die passende Anbieter für sich im Markt aufgrund mangelndes Know-hows und aufgrund mangelnder Markttransparenz nur schwer ausfindig machen können.
