Unternehmensnachfolge Was bei der Nachfolgeplanung für Familienunternehmen zählt

Besonders schwierig ist ihr Job in Familienunternehmen, wenn Paradoxien in Unternehmen bestehen – unterschiedliche Sichtweisen zwischen Unternehmerrationalität und Familienrationalität.

Kauke: Genau, das gibt es in jedem Unternehmen, daher bilde ich heute Führungskräfte als Paradoxiemanager aus. Diese Ambivalenz, diverse Widersprüche, diese Verrücktheiten müssen sie managen. Ein Praxisbeispiel: Ein Familien-Unternehmen mit zwei Geschäftsführern in der Holding und den beiden Inhabern, die auch Geschäftsführer sind. Die Managementebene mit dem operationellen Geschäft bekommt also von vier Heads Befehle. Da muss man fragen, was tut man dort, damit die Führungskräfte nicht verrückt werden?

Was raten Sie in so einem Fall?

Kauke: Ein Paradoxiemanager stellt fest, dass alle vier Meinungen erst einmal Recht haben. Was mache ich dann damit? Womöglich finde ich die fünfte Meinung. Das Entscheidende ist, dass die Befindlichkeiten und Bedürfnisse und die Meinungen erst einmal akzeptiert und ernst genommen werden. Das entstresst. Und erst dann kommt das Aber. Das führt dann unter Umständen zu ganz neuen Lösungen. Daher ist Paradoxiemanagement das, was Führungskräfte unbedingt verstehen sollten. Berater sind Außenminster oder Manager der Ambivalenz.

Wo geraten Berater in der Nachfolgeplanung an Grenzen?

Kauke: Es gibt Konflikte, die sind unlösbar. Wenn Sie etwa im Rahmen der Planung einer Unternehmensnachfolge mit großem Vermögen und Tausenden von Mitarbeitern feststellen, der Vater hat noch eine Wohnung in New York und eine in Luzern und dort Zweit- und Drittfrauen mit Familienanschluss. Mir ist hier nichts Menschliches fremd. Wenn diese Fakten dann durch den Beratungsprozess auf dem Tisch kommen, wie kann ich dann bei den betroffenen Ehefrauen noch Akzeptanz schaffen? Das muss man dann so stehen lassen. Da kommen sie als Berater an Grenzen, sie können die Geschichte nicht rekreieren und nur helfen, dass man vielleicht zu einer anderen Einstellung, zu einer anderen Sichtweise auf das Problem kommt.

Agieren Familienunternehmer heute anders vor 20 Jahren in Nachfolgefragen?

Kauke: Ja, die Elterngeneration ist anders als die Kinder. Die Nachkriegsgeneration hat ein anderes Verantwortungsbewusstsein. Früher wurden Unternehmer immer „enkelfähig“ für die Übergabe geführt, heute ist das nicht mehr zwangsläufig der Fall. Es ist komplexer geworden zu beraten, weil die Möglichkeiten einfach größer und vielfältiger sind als vor 20 Jahren. In meinen gruppendynamischen Trainings habe ich viele aus der Generation Y sitzen, die zu einer ichbezogenen Gesellschaft neigen. Deren Anpassungsfähigkeit und Frustrationstoleranz sind ganz anders als die der Nachkriegsgeneration. Die Jüngeren schauen heute viel mehr auf ihre Bedürfnisse als auf die Bedürfnisse der Familien und der Mitarbeiter.

Gibt es in der Nachfolgeplanung je nach Branche des Familienunternehmens bestimmte Besonderheiten?

Kauke: Das ist eine sehr gute Frage. Die Antwort ist nein. Ob Sie Toiletten, Küchen oder Panzer herstellen, ist völlig egal. Es geht hier um Emotionen und Gefühle von Menschen. Man muss verstanden haben, dass Familienunternehmen anders funktionieren als ein Dax-Konzern.