40 Jahre Moltrecht & Partner „Mifid ist eine Katastrophe“

Peter Henrich, geschäftsführender Gesellschafter Moltrecht & Partner | © studioline Essen GmbH & Co.KG

Peter Henrich, geschäftsführender Gesellschafter Moltrecht & Partner Foto: studioline Essen GmbH & Co.KG

Sie haben Ihren Sitz seit dem Start des Unternehmens in Essen. Was macht den Ruhrpott besonders für Finanzdienstleister?

Peter Henrich: Das Ruhrgebiet ist mit mehr als 5 Millionen Menschen der größte Ballungsraum Deutschlands. Daraus ergibt sich die größtmögliche Anzahl potentieller Kunden bei einer akzeptablen Entfernung. Denn auch heute im Internet-Zeitalter schätzen die Kunden den persönlichen Kontakt zu ihrem Finanzberater. Selbst das Telefon oder Skype können das persönliche Gespräch nicht ersetzen. Die Wahl des Erich Brost Pavilion auf der Zeche Zollverein hat einen speziellen Hintergrund: Vor mehr als 10 Jahren haben wir unsere Vermögensverwaltung in zwei Dachfonds gekleidet. Diese tragen den Namen „MuP Horizont 5“ und „MuP Horizont 10“, wobei die Bezeichnung und die Zahl den geplanten Anlagehorizont eines Investors darstellt. Entsprechend ist der MuP Horizont 5 ruhiger bei gleichzeitig niedriger Renditeerwartung als der MuP Horizont 10. Für unser Jubiläum suchten wir nach einer Lokation mit einem weiten Blick über den Horizont. Nach Analyse der möglichen Alternativen stellte diese Wahl für uns das Optimum dar, zumal die Aussicht hoch oben über dem Ruhr Museum auf Zollverein tatsächlich weite Teile des Ruhrgebiets abdeckt.

Wie hat sich Ihre Arbeit im Laufe der Zeit gewandelt?

Henrich: Vor 40 Jahren wurde unser Unternehmen als „Allfinanz“-Unternehmen gegründet, das neben Kapitalanlagen auch Versicherungen und Finanzierungen angeboten hat. Sehr schnell stellte sich heraus, dass es sinnvoll ist, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. Seit Ende der 80er Jahre waren die Hauptbetätigungsfelder die geschlossenen Beteiligungen (heute AIFs) und die Investmentfonds. Das Unternehmen war eine der ersten Fonds-Boutiquen Deutschlands und hatte damals bereits ein Ladenlokal mit großer Schaufensterfläche, um potentiellen Kunden den Eintritt zu erleichtern. Anfang der 90er kamen dann die großen internationalen Fondsgesellschaften wie Templeton, Fidelity, Flemings (heute JPMorgan) auf den Markt und fanden mit den freien Vermittlern einen idealen Vertriebskanal, da die Banken damals noch mauerten und nur die jeweils eigenen Produkte vertrieben.

Wie ging es weiter?

Henrich: Die 90er Jahre waren die goldenen Jahre des freien Fondsvertriebs. Diese wurden einerseits durch die Jahre 2000-2003 beendet, in denen das Platzen der Technologie-Blase weltweit die Kurse fallen ließ und so das zarte Pflänzchen der deutschen Aktienkultur jäh beendete. Andererseits gab es zunehmende Konkurrenz von den Banken, die in das Fondsgeschäft eingestiegen waren und von Discount-Anbietern im Internet. Wir waren damals sogar gezwungen, eine Erstberatungsgebühr zu erheben, da viele Anleger unser Know-How in Form eines Beratungsgesprächs in Anspruch nahmen, die gewonnen Erkenntnisse dann aber bei ihrer Bank oder einem Discounter umsetzten. Ein weiterer Bremsklotz war die permanent zunehmende Regulierung.

Was waren dabei die größten Probleme?

Henrich: Wir haben zwar immer schon Risikofragebögen verwendet und Protokolle der Kundengespräche in unserer EDV festgehalten, doch was in den Folgejahren an Anforderungen dazukam, nutzt nicht immer dem Verbraucher, sondern sorgt eher dafür, dass die Kleinsparer von guten Beratungsleistungen ausgeschlossen werden. In den 90er Jahren begann zuerst die Regulierung der Vermögensverwaltung, was durchaus sinnvoll war. Im Jahr 1998 erhielten wir vom damaligen Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (heute BaFin) die Erlaubnis zur Finanzportfolioverwaltung. Die dafür notwendigen Regularien führten zu einer Zweiklassengesellschaft, da für Vermögensverwalter alle Vorschriften auch auf das normale Vermittlungsgeschäft abfärbten und auch dort entsprechende Kosten verursachten, während sich der „Vermittler von nebenan“ nicht darum kümmern musste. Die Einführung von seitenlangen Beratungsprotokollen, Mifid-Bögen, das Erstellen einer Best-Execution-Policy, einer Interessenskonflikt-Policy, Regelungen für Mitarbeitergeschäfte und die Erstellung eines 150-Seiten starken Organisationshandbuchs binden – besonders für kleine Unternehmen – immense Kapazitäten, die für die Kundenbetreuung fehlen. Gleichzeitig wird der Zeitaufwand für ein normales Beratungsgespräch erheblich ausgeweitet, da allein das Ausfüllen der notwendigen Dokumentation mehr als eine Stunde in Anspruch nimmt.