Familienunternehmen im Small- und Mid-Cap-Segment bergen große Chancen. Investoren müssen dabei jedoch mögliche Konflikte sowie fehlende Kapitalmarkt- und Innovationsbereitschaft im Blick haben. Geduld und aktives Eingreifen sind oftmals der Schlüssel, um brachliegendes Potenzial zu aktivieren. Thomas Wukonigg und Elmar Baur von Amandea setzen auf einen Mix aus Turnaround-Kandidaten und traditionellen Qualitätsaktien.
DAS INVESTMENT: Herr Wukonigg, Herr Baur, Sie sind beide Fans von Familienunternehmen als Investitionsobjekte. Was macht für Sie den Reiz aus?
Thomas Wukonigg: Familienunternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass die Familie einen substanziellen Anteil am Unternehmen hält, oft 30 bis 70 Prozent der Anteile. Damit ist viel eigenes Geld investiert, was ein hohes Commitment bedeutet. Auch die Geschäftsmodelle sind tendenziell solider und konservativer angelegt. Entscheidungen fallen schneller und flexibler, zudem zeigt sich auch in Krisen häufig eine große Bereitschaft, eigenes Geld in die Hand zu nehmen, um das Unternehmen zu stützen.
Elmar Baur: Allerdings muss man unterscheiden zwischen verschiedenen Typen von Familienunternehmen. Es gibt einerseits Hidden Champions, die unterbewertet sind und großes Potenzial haben. Auf der anderen Seite gibt es aber auch Familienbetriebe mit Nachfolgeproblemen oder autokratischen Strukturen, die Innovationen im Weg stehen.
Woran erkennen Sie als langjährige Investoren solche Probleme?
Wukonigg: In persönlichen Gesprächen und durch jahrelange Erfahrung kristallisiert sich in Gesprächen recht schnell heraus, ob ein Unternehmen auf einem guten Weg ist. Natürlich kann man auch mal daneben liegen. Ich hatte durchaus auch schon Fälle, in denen ich mich in eine Story „verliebt“ hatte und Risiken ausgeblendet habe. Dabei helfen dann die Blickwinkel anderer Experten im Team und eine gesunde Selbstreflexion.
Baur: Ob man in ein Unternehmen investiert oder nicht entscheidet man ja auch nicht an einem Tag. Wir schauen uns diese Firmen sehr genau über einen längeren Zeitraum an. An den Finanzkennzahlen und Managementwechseln lässt sich zudem häufig gut ablesen, ob etwas im Argen liegt. Auch die Kundenentwicklung kann Hinweise geben.
Sind Familienstreitigkeiten also zwingend ein KO-Kriterium?
Baur: Nein, nicht zwangsläufig. Wenn sich operative Probleme abzeichnen, müssen wir natürlich genau analysieren, woran das liegt. Denn es könnten auch interessante Turnaround-Kandidaten sein. Die sind jedoch schwer zu timen und erfordern große Geduld.
Wukonigg: Das Risiko-Rendite-Profil solcher Kandidaten muss stimmen. Bei Turnaround-Kandidaten muss man Augenmaß zeigen, aber auch rechtzeitig die Reißleine ziehen, wenn sich der erhoffte Erfolg trotz intensiver Bemühungen nicht einstellt. Bei Uneinigkeit über einen langen Zeitraum hilft oftmals nur der Exit.
Manche Familienunternehmen sind hervorragend geführt, als Investor hat man jedoch kein Mitspracherecht. Schwierig?
Wukonigg: Solange die Ergebnisse stimmen, sehe ich kein Problem. Mit drei bis vier Meetings pro Jahr und Besuchen auf Hauptkonferenzen haben wir aber einen engen Draht zur Unternehmensführung.
Woran scheitert es denn manchmal, wenn Sie mit dem Management sprechen?
Baur: Gerade sehr traditionsbewusste Familienunternehmer sind häufig risikoavers und scheuen die Öffentlichkeit. Sie wollen sich nicht in die Karten blicken lassen und verweigern Investor-Relations-Maßnahmen. Da braucht es viel Verständnis und Geduld, um eine Vertrauensbasis aufzubauen. Man muss aber auch klar sagen: In einigen Fällen beißt man auf Granit. Es gehört nun einmal nicht jeder an die Börse.
Wie sieht dann die Zusammenarbeit konkret aus?
Wukonigg: Wir hinterfragen kritisch, um Verbesserungen anzustoßen. Manchmal hilft aber auch einfach nur Geduld – manchen Familienunternehmern ist der Aktienkurs im Grunde egal. Wenn allerdings die Nachfolgefrage aktuell wird oder Wachstumsperspektiven ausgelotet werden sollen, kann der Kapitalmarkt für die plötzlich interessant werden. So etwas geht jedoch nicht von heute auf morgen.
Wie stehen Sie zu externen, also familienfremden Managern?
Baur: Externe Manager können frischen Wind hereinbringen, wenn über Jahre hinweg Dinge schiefgelaufen sind. Hier kommt es sehr auf die Passgenauigkeit an - der Neue muss die DNA des Unternehmens verstehen und integrieren.
Können Sie ein Beispiel geben für ein Familienunternehmen, das gut geführt ist und sich in Sachen Kapitalmarkt-Kommunikation und Investor Relations gewandelt und so eine Wertsteigerung erzeugt hat?
Baur: Ein positives Beispiel ist die Firma KSB. Über viele Jahre ein typischer Hidden Champion ohne großes Interesse am Kapitalmarkt. Mit einem neuen Finanzchef, der Kapitalmarkterfahrung mitbrachte, wurde dann aber sukzessive die IR-Arbeit professionalisiert. Regelmäßige Publikationen, Konferenzteilnahmen und offene Kommunikation führten zu einer starken Neubewertung der Aktie. Das Beispiel zeigt, dass viele Familienunternehmer noch echte Schätze heben könnten, wenn sie dem Kapitalmarkt gegenüber offener wären.
Thomas Wukonigg und Elmar Baur im Interview
Investments in Familienunternehmen: „Bei Uneinigkeit hilft oftmals nur der Exit“
