“Aus dieser Krise werden wir gestärkt hervorgehen“

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Frank Alexander de Boer, Vorstandschef von Cash-Life, über seinen Sanierungskurs, mit dem er den Policen-Dienstleister aus dem Tal der Tränen führen will

DAS INVESTMENT: Sie haben bei jungen Cash-Life-Töchtern den Stecker gezogen. Gehen die Lichter bald ganz aus?
Frank A. de Boer: Im Gegenteil, wir wollen die Energie in die richtige Richtung lenken. Bei Cash-Life hatte man nicht genug auf die Kos ten geschaut und sich mit Randaktivitäten verzettelt. Die Bestrebung, eine Art Konzern zu schaffen, bewirkte zudem Reibungsverluste. Die acht GmbHs arbeiteten teilweise eher gegen- als miteinander.

Nur noch Policenhandel und Servicing – das ist aber auch ein Risiko.
de Boer: Wir können es uns nicht leisten, in Ideen zu investieren, die vielleicht in drei Jahren Gewinne erzielen. Wir konzentrieren uns auf den Kernbereich. Bei Cash-Life waren An- und Verkaufseite nicht synchronisiert: Im enger werdenden Markt wurde der Handelsbestand noch aufgestockt. Aber unsere Maßnahmen greifen, wir können jetzt mit deutlich weniger Aufwand das Geschäft bewältigen. Im Juni wickelten wir erstmals mehr Policen übers Internet als über den Postweg ab.

Wo landen Sie bei den Kosten?
de Boer: 2007 lagen die operativen Kosten bei knapp 30 Millionen Euro. 2008 sollen es weniger als 18 Millionen sein. Wir erhalten jährlich rund 8 Millionen Euro an Servicing-Fees. Hinzu kommen Erlöse aus Policenhandel und Policendarlehen. Nach dieser Rechnung peilen wir für 2009 eine weitere Kostenreduktion an, um die Lücke zu den Servicing-Erlösen zu verringern.

Der Policenhandel soll allerdings am Boden sein.
de Boer: Der Markt verkleinert sich, weil das Arbitragepotenzial zurzeit wegen der Zinsmarge abnimmt. Wir sind eine der wenigen Gesellschaften, die aufgrund fester Verpflichtungen überhaupt noch kaufen. Wir merken die Effekte bereits, weil die Kaufpreisaufschläge, die wir auf Policen zahlen, sinken. Im Handel gibt es eine Renditepyramide: Wenn der Marktzins ansteigt, verkleinert sich das Dreieck aus attraktiven Policen an dessen Spitze, die über dem Marktzins liegen.

2007 haben Sie mit geschlossenen Fonds 95 Prozent des Umsatzes gemacht. In welcher Verantwortung sind Sie, wenn Sie Policen an einen Fonds verkaufen, das Servicing übernehmen – und dann der Fonds abkippt, wie der Deutsche-Leben- 1-Fonds von König & Cie.?
 de Boer: Generell machen uns die Fonds Vorgaben für den Ankauf, etwa zur Ablaufleistung und Laufzeitenstruktur. Wir beschaffen dann diese Policen am Markt und schnüren Pakete. Da wir in Vorleistung treten und der Kunde jede einzelne Police prüft und ablehnen kann, besteht für uns ein Handelsrisiko. Indem wir den Ankauf nach vorgegebenen Kriterien ausrichten, minimieren wir dieses Risiko. Darüber hinaus übernehmen wir für Fonds die Policenverwaltung – auch für Kontrakte, die nicht über uns erworben wurden. Wir informieren dabei etwa über die Entwicklung der Überschussleistungen und sorgen für regelmäßige Prämienzahlung. So war es auch beim genannten Fonds. Als Cash-Life waren wir in keiner Weise an dessen Strukturierung beteiligt.

Warum spielt das Servicing für Sie eine so große Rolle?
de Boer: Der Policenhandel wirft gegenwärtig vergleichsweise wenig ab. Heute müssen wir mehr der angebotenen Policen als früher aus Renditegründen ablehnen. Dennoch müssen wir alle Kontrakte sichten und beurteilen, teils durchrechnen. Darum haben wir den Verkauf immer an Servicing-Dienstleistungen gekoppelt.

Aber Sie müssen beim Deutsche Leben 1 auf die geplante Service-Gebühr von König & Cie. verzichten, da das Portfolio verkauft werden soll.
de Boer: Wir sind in Abstimmung über eine für beide Seiten akzeptable Lösung. Wie bereits ad hoc gemeldet, muss Cash-Life bei der vollständigen Abwicklung des Fonds im schlimmsten Fall damit rechnen, dass bis zum planmäßigen Laufzeitende im März 2018 beim Diskontierungssatz von 5 Prozent barwertige Verwaltungsvergütungen in Höhe von rund einer Million Euro entfallen. Die Gesamthöhe der derzeit durch Verträge hinterlegten künftigen Verwaltungsvergütungen aller Kunden belief sich per Ende März barwertig auf 52,5 Millionen Euro.

Doch es zeichnet sich ab, dass nicht nur ein Fonds Schlagseite bekommt.
de Boer: Als wir festgestellt haben, dass die Servicing-Einnahmen aus dem Fonds nicht sicher sind, haben wir die Barwertberechnung für unsere Fees angepasst. Der risikofreie Diskontierungssatz war für uns nicht vereinbar mit der neuen Faktenlage. Das quittierte der Markt: Der Kurs brach nochmals ein. Wir haben aber bei anderen Kunden keine Indizien, dass es zu ähnlichen Problemen kommt. Es wäre schade, wenn der gesamte Markt einen Reputationsschaden davontragen sollte, obwohl deutsche Lebensversicherungen eine sehr sichere Asset-Klasse sind.

Wie lange wird die Durststrecke für Cash-Life noch dauern?
de Boer: Das lässt sich nicht genau absehen. Entscheidend ist, dass sich die Spanne zwischen Policenrendite und Kapitalmarktzinsen wieder vergrößert. Die Versicherungen werden bei steigenden Zinsen mittelfristig höhere Überschüsse vorsehen. Dann sind wir mit der heutigen Struktur gut aufgestellt. Wir haben eine starke Marke und ein funktionierendes System. Im Markt werden nur kosteneffiziente Unternehmen überleben, die noch ankaufen können und in der aktuell schwierigen Marktphase über genügend Substanz verfügen. Zuerst werden wohl Einkaufsplattformen in Schwierigkeiten kommen, weil keiner mehr ihre Vermittlungsmarge von einem Prozent mehr tragen möchte. Doch ich bin überzeugt, dass Cash-Life aus dieser Krise gestärkt hervorgehen wird.  

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