„Bad Bank“-Autor Dirk Laabs „Die Deutsche Bank konnte die US-Behörden nicht wie die deutschen an der Nase herumführen“
Welche Rolle spielen dabei Personen wie Ex-Chef Josef Ackermann?
Laabs: Von 2002 bis 2012 bestimmte Ackermann den Kurs der Bank, er ließ die Investmentbanker machen, er schlug die Warnungen in den Wind. Er war der Chef – erst als Vorstandssprecher, dann als Vorstandsvorsitzender. Als die Zahlen ab 2004 immer besser wurden, ließ er sich gern dafür feiern. Heute will er mit all den Geschäften, die den Aktionären so extrem viel Geld gekosten haben – durch die Strafen und den abgesackten Aktienkurs – nichts mehr wissen. Er habe von den Problemen nichts mitbekommen, sagt er gern. Eins geht nur: Entweder er hat seinen Job gemacht, im Kern verstanden, was seine „Moneymaker“ so treiben, dann trägt er eine große Mitschuld und war daher ein schlechter Manager. Oder er hat wirklich nichts mitbekommen, hat alles schleifen lassen, dann ist er auch ein schlechter, weil fahrlässiger Manager. Eine andere Möglichkeit gibt es nicht. Die Generation Ackermann-Winterkorn genoß die viele Macht und sonnte sich im Erfolg, aber als die Probleme kamen, wollte man keine Verantwortung übernehmen. Gerade dafür bekommt ein CEO aber sein Gehalt – und seinen Bonus. Unbestritten ist: Ackermann hatte riesige Macht innerhalb der Bank, stellte als begabter Politiker einen internen Gegner nach dem anderen kalt. Im Ergebnis war die interne Fehlerkultur ein Desaster, man sagte sich nicht so ohne weiteres die Wahrheit innerhalb der Bank.
Ist das Schicksal der Deutschen Bank eine Blaupause für andere deutsche Unternehmen?
Laabs: Ja. Wenn ein Konzern, egal wie groß, nur auf den kurzfristigen Erfolg wert legt, langfristig Trends aus den Augen verliert, keine funktionierenden internen Kontrollen einführt, dann wird selbst der größte Erfolg nicht von Dauer sein. Die Deutsche Bank hat etwa lange ausgerechnet die Digitalisierung verschlafen, obwohl sie genug Mittel gehabt hätte, um hier die Forschung voranzutreiben. Vor allem brauchen gerade große Konzerne eine Geschäfts– und eine Fehlerkultur, die es möglich machen, dass Probleme intern offen angesprochen und so gelöst werden können. Nur so kann auch ein großer Konzern sich in dynamischen Zeiten schnell anpassen. Allein auf die eigene Macht –intern und extern – vertrauen, ist sehr riskant. Es sei denn, man hat ein Produkt, das sonst niemand in der Form hat, so dass die Kunden an dem Angebot nicht vorbeikommen. Dass jedoch ist bei Banken eindeutig nicht der Fall. Wie sagte ein Deutsch-Banker zu mir: Eine Bank besteht am Ende nicht mehr als aus ein paar Computern und den Menschen, die für sie arbeiten.
Wie wird die Geschichte der DB weitergehen? Was halten Sie von einer Fusion mit der Commerzbank?
Laabs: Die Deutsche Bank wird noch sehr lange zu kämpfen haben, braucht vor allem Glück und auch Ruhe. Abläufe und Strukturen werden immer noch intern angepasst und „repariert“, die Bank war sehr krank, sie ist es zum Teil immer noch. Wie soll es da helfen, gleich wieder das nächste komplexe Großprojekt anzugehen? Und was könnte komplexer sein, als zwei Großbanken zu verschmelzen? Noch dazu zwei Großbanken, die beide sehr geschwächt sind? Ich bin daher skeptisch. Aber man will – auch auf politischer Ebene – dass es am Ende wenigstens eine deutsche Großbank gibt, die auch international mithalten kann. Also würde ich eine Fusion nicht ausschließen. Man hat auch zu recht Angst vor einer Übernahme. Die Bank ist ja inzwischen so geschrumpft, dass sie nicht mal im Ansatz mit chinesischen und US-Großbanken von der Marktkapitalisierung her mithalten kann.
Dirk Laabs ist Autor und Filmemacher. In dem im September erschienenen Buch „Bad Bank“ beleuchtet Laabs Aufstieg und Fall der Deutschen Bank.
