Hamburg ist nicht das Silicon Valley. Bei Berenberg macht man Dinge traditionell, mit Bedacht, mit hanseatischer Zurückhaltung. Umso erstaunlicher, was sich dort gerade abspielt. Ein Personalkarussell, das sich so schnell dreht, dass einem schwindelig wird.
Die Chronologie liest sich wie ein schlechter Krimi. Januar 2025: Klaus Naeve rückt in die erweiterte Geschäftsleitung auf. Ein Ritterschlag. Wer dort hineinkommt, dem wird Großes zugetraut. Bei Berenberg ist das noch mehr wert als anderswo – schließlich gibt es nur eine Handvoll persönlich haftender Gesellschafter, die das Sagen haben.
Dann, im September: Matthias Born muss gehen. Der Mann hatte das Portfoliomanagement verantwortet, kam von Allianz Global Investors, galt als Schwergewicht. Sein Nachfolger Bernd Meyer, eilig zum Leiter eines brandneuen Chief Investment Office ernannt, hält ein paar Wochen durch. Dann ist auch er weg.
Und nun, Anfang Dezember, fällt Naeve. Nach 18 Jahren bei der Bank. Nach elf Monaten in der erweiterten Geschäftsleitung.
Dazwischen: Viele unvermeldete Leiter und Personalien, die gegangen sind.
Das Handbuch für elegante Trennungen
Wer die Pressemitteilung liest, könnte meinen, hier vollziehe sich ein strategischer Schachzug von großer Weitsicht. „Verzahnung der Dienstleistungen“, „Effizienz“, „neue Struktur“ – das Vokabular stammt aus jenem Handbuch, das Berater verwenden, wenn sie Trennungen in wohlklingende Worte verpacken müssen.
Die Wahrheit steht dann im letzten Absatz, fast schon versteckt: Naeve verlässt die Bank, „um sich eine neue Herausforderung zu suchen.“ Das ist Unternehmens-Deutsch für: Es war nicht seine Idee.
Interessant ist auch, wen man zu seinem Nachfolger macht. Frederik Gottlob ist 34 Jahre alt. Er kam 2016 als Trainee zu Berenberg, arbeitete sich hoch, sollte zum Jahreswechsel eigentlich nur die Leitung des Corporate Banking übernehmen. Nun wird er, noch bevor er diesen Posten überhaupt angetreten hat, Chef eines komplett neu zugeschnittenen Riesenbereichs – und Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung.
Das ist eine Blitzkarriere, wie man sie sonst nur aus amerikanischen Tech-Firmen kennt. Bei einer 435 Jahre alten Hamburger Privatbank? Ungewöhnlich wäre eine Untertreibung.
Die unangenehme Wahrheit in den Zahlen
Was niemand so richtig aussprechen mag: Das Asset Management bei Berenberg hat ein Problem. Und zwar kein kleines.
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Von 7,2 Milliarden Euro Publikumsfonds-Volumen Ende 2021 blieben drei Jahre später nur noch 3,2 Milliarden übrig. Ein Rückgang von 55 Prozent. Gewiss, europäische Small Caps und Growth-Titel hatten in dieser Phase einen schweren Stand. Doch diese Erklärung greift zu kurz.
Das eigentliche Problem liegt tiefer: Berenberg hatte es versäumt, sein Fondsangebot ausreichend zu diversifizieren. Drei Produkte – European Focus, European Small Cap und European Micro Cap – machten Ende 2021 mehr als die Hälfte des gesamten Publikumsfonds-Volumens aus. Als diese unter Druck gerieten, fehlte ein Polster.
Der European Focus Fund schrumpfte von 1,7 Milliarden auf 165 Millionen Euro. Eine Fondsgröße, bei der man sich ernsthaft fragt, ob sich der Betrieb überhaupt noch lohnt.
Dilettantismus mit hanseatischem Anstrich
Das eigentlich Faszinierende an der ganzen Geschichte ist nicht, dass es bei Berenberg Probleme gibt. Probleme haben alle. Interessant ist die Art und Weise, wie man damit umgeht.
Da befördert man im Januar einen Mann in die erweiterte Geschäftsleitung – und elf Monate später ist das für das Führungs-Board offenbar ein Fehler. Da schafft man im September ein neues Chief Investment Office und besetzt es mit einem Mann, der nach acht Wochen wieder weg ist. Da baut man die gesamte Organisationsstruktur um, noch bevor der designierte neue Chef überhaupt seinen ersten Arbeitstag in der neuen Rolle hatte.
Ist das die vielzitierte hanseatische Besonnenheit?
Umbau im Sturm
Das Asset Management bei Berenberg durchlief seit dem Abgang von Henning Gebhardt 2019 eine Phase permanenter Umstrukturierung. Naeve erbte ein System, das bereits mehrfach umgebaut worden war – mit Doppelspitzen, Aufspaltungen, Neuausrichtungen. In einem solchen Umfeld grundlegende strategische Kurskorrekturen vorzunehmen, gleicht dem Versuch, ein Schiff während des Sturms umzubauen.
Er war 18 Jahre bei der Bank, das ist eine halbe Karriere. Wer so lange bleibt, hat etwas geleistet. Und die Performance-Probleme hat er ja auch nicht alleine zu verantworten – Born war für die Investments zuständig, Meyer für die Strategie.
Aber am Ende ist es immer der Chef, der geht. So funktioniert Verantwortung. Das ist bitter, aber konsequent.
Nun übernimmt der Youngster
Nun übernimmt Frederik Gottlob. Mit 34 Jahren. Das ist mutig – und passt zu Hendrik Riehmer, der dafür bekannt ist, jungen Leuten Verantwortung zu übertragen. Die Zusammenlegung von Wealth, Asset und Corporate Management klingt auf dem Papier strategisch vernünftig. In der Praxis dürften jedoch Grabenkriege toben. Denn die Kulturen dieser Bereiche unterscheiden sich fundamental.
Am Ende bleibt eine unangenehme Erkenntnis: Was bei Berenberg gerade passiert, ist nicht das Ergebnis einer durchdachten Strategie. Es ist Improvisation.
Klaus Naeve wird etwas Neues finden. Männer mit seiner Erfahrung sind rar. Irgendwo wird man ihm zutrauen, ein Wealth-Management aufzubauen oder zu sanieren. Vielleicht bei einer Schweizer Bank, bei J.P. Morgan, die nach Hamburg wollen, vielleicht bei einem Family Office. Die Finanzbranche ist klein.
Frederik Gottlob steht nun vor der Aufgabe seines Lebens. Wenn er es schafft, den Bereich zu stabilisieren, die Abflüsse zu stoppen und vielleicht sogar wieder Zuflüsse zu generieren, wird man ihn für ein Wunderkind halten.
Die nächsten zwei Jahre werden zeigen, ob Riehmer mit diesem Umbau richtig lag. Bis dahin gilt: Berenberg hat sich neu aufgestellt. Ob es eine Neuausrichtung oder nur eine Neubesetzung war, entscheiden die Renditen.
Dies ist ein persönlicher Kommentar, der ausschließlich die subjektive Meinung und Sichtweise des Autors widerspiegelt. Die hier dargestellten Ansichten, Interpretationen und Schlussfolgerungen repräsentieren nicht notwendigerweise die Position oder offizielle Haltung des Unternehmens.
