DWS-Operations-Leiterin Carola Marx
„Ich bin kein großer Fan davon, zu viel Energie in Schwächen zu stecken“
DAS INVESTMENT: Frau Marx, Sie sind Head of Investment Operations EMEA bei der DWS. Was genau macht man in dieser Position?
Carola Marx: Ich verantworte mehrere zentrale operative Einheiten, darunter das Portfolio Onboarding, das Portfolio Lifecycle Management, Fund Accounting, Tax Operations, Portfolio Services sowie das Vendor Management. Insgesamt arbeiten rund 200 Personen in meinem Bereich, verteilt auf Expertinnen und Experten an Standorten in Frankfurt, Luxemburg, Indien, Manila und die USA. Damit können wir für unsere Kunden einen 24/5-Service bieten.
Können Sie das Onboarding konkret beschreiben?
Marx: Nehmen wir einen neuen institutionellen Kunden, der ein Portfolio eröffnen möchte. Meine Einheit stellt sicher, dass das Portfolio in allen relevanten Systemen eingerichtet ist, Broker- und Depotbankbeziehungen etabliert werden und der Kunde operativ startklar ist. Das heißt: An Tag eins kann er handeln, die Broker sind angebunden, das Reporting steht – alles ist vorbereitet.
Gibt es bei Ihnen einen typischen Arbeitstag?
Marx: Eher typische Themen als typische Tage. Ein normaler Tag besteht aus einer Mischung aus Tagesgeschäft, Teamsteuerung, Projekten, Abstimmung mit anderen Bereichen oder externen Stakeholdern und strategischer Arbeit.
Ein großer Teil ist auch Mitarbeiterentwicklung und Frauenförderung. Heute Morgen hatten wir zum Beispiel einen Frauenstammtisch mit einer Sprecherin aus der Deutschen Bank. Dann gibt es viele Ad-hoc-Themen – wenn ein Kunde eskaliert, muss ich tief in die Prozesse einsteigen und das Thema gemeinsam mit den Teams lösen. Prozessoptimierung spielt daher eine große Rolle.
Wie sieht so eine Eskalation aus?
Marx: Wenn ein Kunde oder Fachbereich meldet, dass ein Prozess nicht so abgelaufen ist wie vereinbart. Das klingt einfach, aber meist sind viele verschiedene Bereiche involviert. Ich bringe daher die relevanten Teamleiter und Experten an einen Tisch. Dann geht es darum, herauszufinden, wo es gehakt hat und das Problem für den Kunden schnell zu lösen und vor allem sicherzustellen, dass dieser Fehler nicht wieder passiert.
Mir bringt es Freude, wenn ich eine Herausforderung habe und mich beweisen kann.
War es von Anfang an Ihr Berufsziel, in die Finanzbranche zu gehen?
Marx: Ich komme aus Lörrach im Süden Deutschlands. Eine meiner älteren Freundinnen arbeitete bei der Deutschen Bank, und der Kontakt mit den Kunden hat mir gefallen. Als es um meine Ausbildung ging, war mir klar: Da will ich auch hin. Daher habe ich meine Ausbildung bei der Deutschen Bank gemacht. Nach der Ausbildung wollte ich aus dem kleinen Ort raus und hatte geplant, für ein bis zwei Jahre nach Frankfurt zu gehen – ich bin in Frankfurt geblieben. Manches treibt man aktiv, manches ergibt sich. Manchmal braucht man Glück, manchmal einen Chef oder Sponsor, der einen unterstützt. Ich habe alle zwei, drei Jahre etwas Neues gemacht. Mir bringt es Freude, wenn ich eine Herausforderung habe und mich beweisen kann.
Sie wurden kürzlich bei den Fondsfrauen als Role Model of the Year ausgezeichnet. Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?
Marx: Das ist eine tolle Wertschätzung. Was mich an dieser Auszeichnung am meisten berührt, ist der Rückhalt dahinter: Über 40 Kolleginnen, Kollegen und Weggefährten von innerhalb und außerhalb der DWS haben mich aus eigenem Antrieb nominiert. Diese breite Unterstützung bedeutet mir persönlich sehr viel. Natürlich bekomme ich auch innerhalb meiner Organisation positive Rückmeldungen, aber das in diesem Rahmen zu bekommen, war etwas Besonderes.
Besonders hat mich gefreut, dass es die Auszeichnung Role Model war, weil das genau das ist, was ich gerne sein möchte. Ich hatte selbst als junge Frau das Glück, schon früh von starken Persönlichkeiten begleitet zu werden. Neben meinem sehr prägenden Mentor Christian Dierks waren es vor allem Katarina Melvan und Katherine Starks, die mich gefördert haben. Beide haben übrigens auch schon die Auszeichnung Role Model of the Year von den Fondsfrauen erhalten. Ich würde mich freuen, wenn ich jetzt ein Role Model für jüngere Frauen sein kann. Mein Ziel ist es nun, diese Erfahrung zu teilen und die nächste Generation von Frauen auf ihrem Weg zu ermutigen.
Die Begründung für die Auszeichnung war Ihre Förderung von Nachwuchskräften. Was heißt das konkret?
Marx: Erst einmal Förderung in meinem eigenen Bereich. Ich habe zum Beispiel vor zehn Jahren eine junge Frau eingestellt – erst als Teammitglied, dann wurde sie Teamleiterin, später Bereichsleiterin und heute ist sie ein Peer von mir. Darauf bin ich stolz. Diese Kollegen sind mir gegenüber loyal, man kann in einem positiven Klima konstruktiv zusammenarbeiten. Ich bin nicht der kompetetive Typ, eher Teamworker. Daher baue ich mir ein Netzwerk auf mit Menschen, die ähnlich denken.
Förderung findet in meinem eigenen Bereich statt, in dem ich direkt Einfluss nehmen kann. Mentoring ist bereichsübergreifend.
Worin besteht für Sie der Unterschied zwischen Förderung und Mentoring?
Marx: Förderung findet in meinem eigenen Bereich statt, in dem ich direkt Einfluss nehmen kann. Mentoring ist bereichsübergreifend. Ich nehme mir Zeit für den jungen Menschen und gebe vielleicht etwas von meinem Leben mit, höre zu, hinterfrage. Oft gebe ich nichts vor, sondern stelle Fragen.
Mit Hilfe meines Netzwerks habe ich im vergangenen Jahr etwa 50 Mentorings initiiert. Dabei kommt mir zugute, dass ich lange dabei bin und ein großes Netzwerk habe. Ich glaube, ich habe ein Gespür für Menschen. Wenn jemand einen Mentor sucht, weiß ich, wer passen könnte. Mentoring funktioniert nur, wenn die beiden einen Draht zueinander finden und wirklich eine Verbindung aufbauen und voneinander profitieren können.
Verkuppeln quasi.
Marx: Genau. Und ich möchte jemanden finden, der den anderen stärken kann. Wenn jemand sehr ruhig ist, suche ich als Gegenüber eher jemand mit einer extrovertierten Persönlichkeit. Geht es um die Entwicklung in Richtung Mitarbeiterverantwortung, wähle ich gezielt jemanden mit fundierter Führungserfahrung als Counterpart.
Sie haben auch Sponsoring erwähnt. Was verstehen Sie darunter?
Marx: Mentoring ist unterstützend. Sponsoring bedeutet, sich effektiv für jemanden einzusetzen. Etwa, indem man die Person in Gremien vorschlägt oder sagt: Der Person müssen wir mal eine Chance geben. Und ihr damit eine Tür öffnet. Das finde ich enorm wichtig. Wir machen seit mehreren Jahren Events zusammen mit BNY und Katarina Melvan. Im Frühjahr für weibliche Talente – junge studierende Frauen. Im Herbst für erfahrene Frauen aus der Asset Management-Branche. Das Frühjahrs-Event ist eine tolle Möglichkeit, junge Leute ins Unternehmen zu bringen und zu zeigen: Asset Management ist eine tolle Sache für euch. Die Branche hat noch einen gewissen Ruf: Bankenumfeld, arrogant, verschlossen, männergeprägt. Mit diesen Events zeigen wir, dass wir anders ticken, dass wir viele tolle Frauen haben, die Karriere machen.
Sie machen auch Reverse Mentoring. Was ist das?
Marx: Die Idee habe ich von meiner Kollegin Dorothea Schmidt von Deloitte übernommen. Es geht darum, aktiv von jungen Menschen und neuen Kollegen zu lernen. Jedes halbe Jahr bringe ich alle neuen Mitarbeitenden aus dem COO-Bereich zusammen, damit sie netzwerken können. Aber auch, damit wir von ihnen lernen können. Sie haben einen frischen Blick, kommen von der Uni oder anderen Firmen und haben Vorstellungen, Erwartungen, Erfahrungen. Ich frage mich immer: Was können wir davon verwenden? Mein Motto dabei: „Steal with pride.“
Brauchen Frauen aus Ihrer Sicht noch geschützte Räume, um in Unternehmen erfolgreich sein zu können?
Marx: Schwierig, das allgemein zu beantworten. Es kommt immer darauf an, in welchem Umfeld ich bin, welchen Vorgesetzten ich habe. Ich persönlich bin kein großer Fan einer Quote, da ich überzeugt bin: Wenn jemand gut ist, kommt er auch voran. Aber Frauen müssen lernen, gewisse Mechanismen zu nutzen, um sich sichtbar zu machen. Sie sind oft noch stark damit beschäftigt, sich selbst zu hinterfragen: Bin ich gut genug? Da müssen wir ansetzen.
Viele Frauen setzen sich selbst zu sehr unter Druck, und ehrlicherweise gibt es von außen zu viel Judgement
Was bedeutet das konkret?
Marx: Frauen sind oft in hohen Erwartungen gefangen, besonders wenn sie Familie haben. Typischerweise wollen Frauen 100 Prozent Mutter sein, 100 Prozent im Job abliefern, 100 Prozent sexy Ehefrau sein und auch noch Yoga machen und für sich sorgen. Aber alles 100 Prozent – das geht nicht. Wichtig ist, sich das bewusst zu machen. Es gibt immer Stimmen, die sagen: „Wenn du Karriere machst, bist du eine schlechte Mutter.“ Oder: „Wenn du zu Hause bleibst, warum machst du keine Karriere?“
Was ich versuche mitzugeben: Ihr müsst für euer Leben entscheiden, was für euch richtig ist. Ihr müsst dahinterstehen, denn es wird immer irgendjemand geben, der eure Entscheidung hinterfragt. Aber wichtig ist, dass ihr glücklich seid und euer eigenes Leben führt, nicht das von anderen. Wenn ihr sagt: Ich habe zehn Jahre Karriere gemacht, jetzt fokussiere ich mich auf mein Kind – okay. Wenn ihr sagt: Ich fokussiere mich ein Jahr, dann komme ich zurück – auch okay. Viele Frauen setzen sich selbst zu sehr unter Druck, und ehrlicherweise gibt es von außen zu viel Judgement.
Gibt es bei Ihnen im Bereich Shared-Führungsmodelle oder Führung in Teilzeit?
Marx: Ja. Die Kollegin, die ich vor Jahren gefördert habe und die heute ein Peer ist, ist gerade Mutter geworden und arbeitet in Teilzeit als Führungskraft – sehr erfolgreich.
Teilt sie sich das mit jemandem?
Marx: Nein, sie macht das in Teilzeit. Sie ist einfach sehr gut organisiert. Ich habe auch bei mir im Bereich Kolleginnen in Teilzeit und bisher keine schlechten Erfahrungen gemacht. Wenn sie sich verantwortlich fühlen, passen sie ihren Arbeitsansatz einfach der Situation an. Selbstverständlich spielt auch das Alter der Kinder eine Rolle. Aber meine Erfahrung zeigt: Gerade Frauen, denen man Teilzeit ermöglicht, sind extrem motiviert und finden im Notfall immer einen Weg.
Wenn sie nicht da ist, muss ich als Vorgesetzte schauen, wie ich das hinkriege. Dann trommle ich das Team zusammen. Aber es geht doch erst einmal darum: Ist die Person eine gute Führungskraft, ist sie richtig in der Rolle? Dann bin ich absolut bereit, an dem einen oder anderen Punkt Abstriche zu machen.
Welche Ratschläge haben Sie für junge Frauen, die in die Vermögensverwaltung oder ins Asset Management möchten?
Marx: Erstmal ist wichtig, sich früh bewusst zu machen, was einen erwartet. Man muss offen sein für diese Art des Geschäftes. Was ich jungen Frauen raten würde: Arbeitet früh daran, euch sichtbar zu machen. Positioniert euch, überlegt, was eure Stärken sind. Ich bin kein großer Fan davon, zu viel Energie in Schwächen zu stecken. Selbstverständlich muss man daran arbeiten, aber ich finde es viel wichtiger, dass junge Frauen wissen: Was sind meine Stärken und wie kann ich sie ausspielen? Wie setze ich sie gewinnbringend für mich und meine Karriere ein?
Ich würde außerdem jedem raten, vorher ein Praktikum zu machen oder als Graduate reinzuschnuppern, um zu verstehen: Ist das das, was ich machen möchte? Ich hatte vor einiger Zeit eine Praktikantin, die sagte: ‚Das ist alles gut und schön, aber nicht das, was ich ein Leben lang machen will.‘ Das ist eine wichtige Erkenntnis – nicht jeder ist dafür gemacht. Ich bin auch großer Fan vom Boys Day und Girls Day, einfach weil man so am besten versteht, was hier im Office wirklich vor sich geht.
Sie haben sehr viele verschiedene Aufgabenbereiche. Wie gehen Sie mit dieser Verantwortung um, besonders wenn mal etwas nicht gut läuft?
Marx: Zuerst einmal liebe ich Verantwortung, mir macht das einfach Spaß. Man muss sie aber auch aktiv annehmen wollen. Klar gibt es Momente, in denen es nicht gut läuft. Ich hatte vor Jahren einen gravierenden Fehlerfall in meinem Bereich. Als ich damit zum Management musste, dachte ich nur: ‚Lieber Gott, lass ein Loch im Boden aufgehen.‘ Tatsächlich wurden mir aber gar keine Vorwürfe gemacht und nur klargestellt: ‚Carola, wir erwarten nur, dass du das jetzt managst – nicht, dass du im Boden versinkst.‘ Das war für mich als junge Frau eine wichtige Lernkurve. Das versuche ich jungen Kolleginnen mitzugeben: In solchen Momenten musst du die Ruhe bewahren, die wichtigsten Themen priorisieren und einen Plan machen. Man muss es einfach managen.
Was ist das Beste an Ihrem Job?
Marx: Die Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich zusammenarbeite. Und die Möglichkeit, strategische Themen voranzutreiben und echten Impact zu sehen. Gerade größere Transformationsprojekte machen viel Freude, weil man das Ergebnis klar erkennt.
Gibt es auch Schattenseiten?
Marx: Ja, jeder Job hat Pros und Cons. Ich bin ein Mensch, ich nehme manche Dinge zu persönlich und zu emotional. Je älter ich werde, desto weniger, weil man einfach viel gesehen hat. Aber es gibt Themen, die mich mitnehmen.
Können Sie das gut bei der Arbeit lassen?
Marx: Mal mehr, mal weniger. Ich hatte Phasen, in denen ich jede Nacht um vier Uhr aufgewacht bin. Das hat sich mit den Jahren und der Erfahrung gebessert, auch wenn es manchmal noch passiert. Insgesamt würde ich sagen, dass ich heute einen wesentlich gelasseneren Umgang gefunden habe.
Generell bin ich überzeugt, dass man von jeder Führungskraft etwas lernen kann.
Sie arbeiten jetzt sehr lange in einer eher männerdominierten Branche. Was sind Ihre Erfahrungen?
Marx: Ich habe die Branche immer als sehr leistungsorientiert erlebt. Am Ende zählen Zuverlässigkeit und Ergebnisse. Natürlich merkt man, dass sie historisch eher männlich geprägt ist, aber ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich das zunehmend verändert und Vielfalt heute viel stärker geschätzt wird.
In meiner Karriere habe ich sehr von männlichen Vorgesetzten und Mentoren profitiert – das hat immer hervorragend funktioniert. Die Erfahrung zeigt mir: Männer fördern Frauen sehr wohl, auch wenn das natürlich immer situationsabhängig ist. Generell bin ich überzeugt, dass man von jeder Führungskraft etwas lernen kann. Idealerweise ist es ein positives Vorbild. Und im Worst Case lernt man eben, wie man es selbst später nicht machen möchte. Auch das ist eine wertvolle Lernkurve.
Wenn Sie Wünsche frei hätten – was würden Sie sich für die Zukunft Ihres Bereichs wünschen?
Marx: Ich würde mir wünschen, dass wir mehr in die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden für Zukunftsthemen wie KI investieren. Im Operations-Bereich haben wir lange primär Experten für die Prozessabwicklung eingestellt. Künftig müssen wir technischer denken und Talente gewinnen, die uns bei der IT-technischen Umsetzung unterstützen, statt nur im Prozessualen zu verharren.
Gleichzeitig ist mir eines wichtig: Je höher man in der Hierarchie steigt, desto mehr neigt man dazu, nur noch Zahlen zu sehen. Mir ist es ein Herzensanliegen, menschlich zu bleiben und nie zu vergessen, dass unsere Entscheidungen direkte Auswirkungen auf Individuen haben.
Können Sie sich noch an Ihre erste Aktie erinnern?
Marx: Ja klar, das war Deutsche Bank.
Über die Interviewte
ist Head of Investment Operations EMEA bei der DWS. In dieser Position ist sie für mehrere zentrale operative Einheiten verantwortlich, darunter das Portfolio Onboarding, das Portfolio Lifecycle Management, Fund Accounting, Tax Operations, Portfolio Services sowie das Vendor Management.
