Taunustor 1, 18. Stock – in der luftigen Büroetage mit Blick auf Frankfurt und den Main baut Christian Betzel das Deutschland-Geschäft von UBP Asset Management aus. Der Senior Managing Director und Leiter Wholesale kam 2023 zur deutschen Vertretung der Schweizer Fondsboutique. Zuvor war er für Wellington tätig gewesen.
Seine Frankfurter Niederlassung startete UBP AM 2020, mitten in der Corona-Pandemie – ein denkbar ungünstiger Zeitpunkt für den Aufbau eines Vertriebs. Dennoch fasste UBP AM Fuß, zunächst vor allem bei institutionellen Investoren.
Jetzt steht der nächste Schritt an: Die Gesellschaft will verstärkt ins Wholesale-Geschäft einsteigen. Im Interview spricht Wholesale-Spezialist Betzel über den strategischen Fokus in Deutschland.
DAS INVESTMENT: Herr Betzel, die Niederlassung von UBP Asset Management in Deutschland besteht jetzt seit fünf Jahren. Haben Sie das Jubiläum eigentlich gefeiert?
Christian Betzel: Intern ja, aber es gab kein großes Kunden-Event. Dafür ist das Team in der jetzigen Konstellation noch zu neu. Wir sind durchaus gewachsen – von einer One- oder Two-Man-Show auf jetzt fünf Personen.
Als UBP AM in Frankfurt startete, nahm die Corona-Pandemie gerade ihren Lauf. Hat Sie das anfänglich eingeschränkt?
Betzel: Absolut. Durch Corona war der Vertriebsaufbau nicht einfach – nicht nur bei uns, sondern weltweit. Das Geschäft wurde ursprünglich aus der Schweiz heraus aufgebaut, dann startete unsere Niederlassung 2020 mit zwei Personen. Ich kam 2023 dazu und habe mir zum Ziel gesetzt, mit meinen deutschen Wurzeln ein vernünftiges Vertriebs-Setup in Frankfurt aufzubauen. Der deutsche Markt ist für uns extrem wichtig.
Sie haben sich in Deutschland zunächst auf institutionelle Investoren konzentriert – ein strategischer Plan?
Betzel: Wenn man einen neuen Markt aufbaut, muss man definieren, wo man hinwill. Klassischerweise fokussiert man sich bei Markteintritt auf institutionelle Kunden, diskretionäre Portfoliomanager und Dachfonds. In diesen Bereichen kann man mit kleinerem personellem Aufwand relativ viel erreichen. Mit fünf Personen den Deep-Retail-Markt zu servicieren – das traue ich uns aktuell nicht zu.
Was für institutionelle Kunden haben Sie gewonnen?
Betzel: Von großen Corporates über Pensionskassen bis Versicherungen. Wir managen dort teils dreistellige Millionenbeträge. Institutionelle Kunden haben meist einen Fixed-Income-Fokus, und genau dort haben wir Lösungen, mit denen wir nachhaltigen Mehrwert liefern können – ich spreche immer lieber über „Lösungen“ als über „Produkte“.
Jetzt wollen Sie verstärkt ins Wholesale-Geschäft expandieren. Was ist dort anders als im institutionellen Geschäft?
Betzel: Das institutionelle Geschäft ist schwerpunktmäßig Mandats-orientiert, im Wholesale bieten wir eher Fonds-Lösungen an. Das Schöne ist: Die Lösungen auf der Fonds-Seite werden sowohl institutionellen als auch Wholesale-Kunden gerecht.
Welche konkreten Probleme lösen Sie denn?
Betzel: Es gibt wahnsinnig viele Fragezeichen momentan im Fixed-Income-Segment. Angefangen bei der hohen Staatsverschuldung, einer unklaren Zinspolitik oder fragil wirkenden Credit Spreads, um nur einige zu nennen.
Der Wholesale-Vertrieb ist ein weites Feld, und immer auch ein bisschen Definitionssache. Welche Kanäle haben Sie im Blick?
Betzel: Wir wollen weiter mit Dachfonds wachsen, im Private Banking Fuß fassen und bei Vermögensverwaltern vorankommen. Das klassische IFA-Geschäft können wir aktuell nicht aktiv betreuen, sondern fokussieren uns darauf mit Distributoren und Multiplikatoren zusammenarbeiten, die einen Skaleneffekt erzeugen können.
Wie steht es mit Fondsplattformen?
Betzel: Mit Drescher & Cie haben wir bereits eine Plattform ge-onboardet, mit der wir aktiv zusammenarbeiten. Das funktioniert gut. Aber wenn wir in dieses Segment wirklich aktiv hineinwollen, müssen wir uns auf der Personalseite noch vergrößern. Wir lehnen kein Geschäft ab, aber dort aktiv eine Vertriebsstrategie auszurollen, wäre von unserer personellen Aufstellung her noch nicht möglich. Sonst hat man nur unzufriedene Kunden.
Der deutsche Markt ist hart umkämpft. Was unterscheidet Sie von anderen Fondsgesellschaften?
Betzel: Es gibt das Vorurteil, dass Schweizer in Manchem etwas langsamer vorangehen. Das ist bei uns aber gar nicht so, UBP ist extrem unternehmerisch. Wir sind ja eine der größten Privatbanken im Familienbesitz. Unsere Entscheidungswege sind sehr kurz. Unser Schwerpunkt liegt auf Fixed Income. Wir bieten Lösungen in den Bereichen Strategic Income, Global High Yield, Hybrid Bond, Convertible Bond. Außerdem bei Emerging Market Fixed Income und Liquid Alternatives. Ein gutes Beispiel für ein Produkt ist unser Strategic Income Fund: Er ist am 2. Dezember drei Jahre alt geworden und hat bereits über eine Milliarde Euro eingesammelt. Er konkurriert mit so großen und bekannten Fonds wie dem Pimco Income und Income-Fonds von Alliance Bernstein, Capital Group oder JP Morgan.
Was machen Sie anders als diese etablierten Player?
Betzel: Wenn man sich die Risikofaktoren anschaut, ist der UBP Strategic Income Fund komplementär und nicht deckungsgleich.
Können Sie das konkretisieren?
Nehmen wir den Pimco Income Fund: Der Fonds hat viele durationssensitive Assets wie Mortgage-Backed Securities oder US Government Bonds. Unser Ansatz setzt stärker auf das Credit-Risiko und das idiosynkratische Risiko – daher komplementär.
Das klingt sehr technisch – wie vermitteln Sie das Ihren Kunden?
Betzel: Wir sprechen oft mit Fondsselektoren, aber wenn man es für andere Kunden herunterbrechen sollte, würde ich es so sagen: Viele Anleger haben bereits ein Investment zum Beispiel im Pimco Income Fund. Wenn man auf der Fixed-Income-Seite nun zu 25 Prozent unseren Strategic Income Fund beimischt, rückblickend betrachtet, reduzierte sich die Volatilität im Gesamtportfolio – etwa von 4,6 auf 4,1 Prozent – und der Ertrag erhöhte sich um mehr als ein Prozent. Das Portfolio wird damit effizienter.
Seit einigen Jahren liegen ETFs im Trend. Mittlerweile gibt es auch viele, die aktiv gemanagt sind. Könnte UBP AM zukünftig auch einmal einen ETF auflegen, möglicherweise einen aktiven ETF?
Betzel: Darüber denken wir tatsächlich nach. Wir sind klar ein aktives Haus. Im November letzten Jahres haben wir bereits eine Projektgruppe zum Thema ETF gestartet.
Wie weit sind die Überlegungen schon gediehen?
Betzel: Wir sind relativ weit fortgeschritten. Die zentrale Frage ist: Wie aktiv soll ein aktiver ETF sein? Wir wären ja tendenziell nicht bloß bei „Benchmark plus“, sondern im aktiveren Bereich tätig. Market Maker haben uns zurückgespiegelt, dass deren Systeme aktuell noch im Aufbau begriffen sind und es schwieriger ist, aktive Strategien mit substanziellen Veränderungen auch innerhalb eines Monats wirklich aktiv zu betreuen.
Man muss aber auch sehen: Aktive ETFs sind ein extremes Mode-Topic geworden. In einem Meeting sagte kürzlich jemand: "Mir hat gefallen, dass wir heute überhaupt nicht über aktive ETFs gesprochen haben." Weil jeder momentan damit kommt. Manche Kunden sagen uns auch: "Wenn ich einen Ucits-Fonds bekomme, der genauso viel kostet wie ein ETF, würde ich den Ucits-Fonds präferieren.“ Viele Kunden brauchen gar keine Intraday-Liquidity und tägliche Transparenz.
Wieso denken Sie dann über ETFs nach?
Betzel: Es gibt Märkte wie zum Beispiel Mexiko oder die asiatischen Märkte, die sehr ETF-lastig sind. Die lassen sich mit ETFs regulatorisch einfacher bespielen als mit Ucits-Fonds. Man könnte bestehende Strategien potenziell in einem ETF-Mantel investierbar machen, um neue Märkte zu erschließen. Außerdem schauen wir natürlich, wo sich Synergien mit der existierenden Product Range schaffen lassen.
In welchen Märkten ist UBP AM weltweit aktiv?
Betzel: Ich gehe mal so grob von West nach Ost: In Lateinamerika ist es vor allem Chile. In Europa sind es UK, Portugal, Spanien, Frankreich, Benelux, die Nordics, Deutschland, Schweiz, Österreich, Italien, Griechenland. Außerdem der mittlere Osten. In Asien: China, Malaysia, Singapur, Hongkong, Taiwan, Japan, Südkorea, Japan und Australien. Weltweit haben wir 35 Sales-Mitarbeiter. Das Portfoliomanagement sitzt hauptsächlich in der Schweiz, UK, China, Hongkong und Japan.
Wie sieht es mit nachhaltigen Produkten aus?
Betzel: Sustainability ist ja mittlerweile fast ein Liebhabertrend. Aber wir haben in unserem Emerging-Market-Impact-Fonds dieses Jahr positive Mittelzuflüsse gesehen – gegen den Trend. Während Artikel-9-Fonds hauptsächlich verloren haben. UK und Benelux sind immer noch sehr auf Impact und Artikel 9 konzentriert, andere Märkte haben das nicht mehr so sehr im Fokus.
Ein anderer Trend sind Private Markets. Spielen Sie dort mit?
Betzel: Wir hatten früher Private-Market-Lösungen schwerpunktmäßig nur für das Privatkundensegment, aber nicht institutionell fokussiert. Aktuell haben wir Partnerschaften mit Roundshield Harrison Street und Twelve. Was wir können, machen wir selbst. Was wir nicht können, machen wir über Partnerschaften.
Ein Boutiquenansatz.
Betzel: Genau. Lieber klein und fein und wissen, was man kann. Wir arbeiten mit etwa zehn Investmentboutiquen zusammen.
Wie wirkt sich die europäische Regulatorik auf Ihr Geschäft aus?
Betzel: Regulatorik und Vertrieb gehen nicht immer positiv zusammen. Ein Vertriebler sagt meist: Das macht alles komplizierter. Natürlich brauchen wir europäische Standards. Schwierig wird es aber, wenn aus europäischen Standards noch einmal lokale Standards werden. Allerdings sind wir bei UBP AM etwas kleiner. Die Entscheidungswege sind kurz, wir haben extrem wenige Komitees im Vergleich zu anderen. Daher können wir uns flexibler anpassen.
Wo soll UBP Asset Management in Deutschland in fünf Jahren stehen?
Betzel: Wir haben klare Wachstumsziele. Qualitativ wollen wir am Markt in erster Linie für unsere Kernexpertise wahrgenommen werden. Momentan haben wir über 60 Kunden in Deutschland – 20 institutionelle und 40 auf der Wholesale-Seite. Quantitativ bin ich überzeugt, dass wir die Assets über die nächsten fünf Jahre vervierfachen oder verfünffachen können. In fünf Jahren können wir bei drei Milliarden stehen.
Das klingt ambitioniert.
Betzel: Man muss Visionen haben. Ich beschreibe das wie ein Fußballspiel: Wenn ich die Tore aus dem Spiel nehme, fragen sich alle 22 Spieler: Wohin sollen wir schießen? Deswegen haben wir nach meinem Start 2023 eine Vision bis 2033 definiert. Daran sind alle Subziele ausgerichtet.
