Was die Industrie 4.0 der Unternehmensführung abverlangt

Die digital-informatorischen Transformationen, die heute unter dem Schlagwort Industrie 4.0 subsummiert werden, beinhalten die dringendsten Aufgaben, denen sich die Industrie heute widmen muss, um ihre zukünftigen Positionen im internationalen Wettbewerb abzusichern. Die Probleme, mit denen heutige Unternehmerinnen und Unternehmer konfrontiert sind, gehen jedoch weit über den digitalen Umbau hinaus: Es häufen sich Katastrophen, Spannungen, Kriege und Mega-Unfälle jeder Art. Ebenso wie Sozial- und Wirtschaftskrisen , die sich zum Teil wellenförmig um den Globus bewegen.

Gegenmaßnahmen müssen zeitnah und nötigenfalls auch zeitgleich umgesetzt werden. Der Digitalisierung und dem informatorischen Umbau kommen dabei Querschnittsfunktionen zu. Ohne sie lassen sich übergreifende Krisen nicht bewältigen.

Das ist nicht nur eine Aufgabe für die Wirtschaft, sondern eine gesamt-gesellschaftliche Herausforderung. Die erfolgreiche, zielgenaue und termingetreue Implementierung von Industrie 4.0 hat dabei bei Weitem nicht nur mit der Verfügbarkeit der dafür notwendigen Technologien zu tun. Vielmehr verlangt sie auch Managementkompetenzen, adäquate Prozesse, passende Aufbauorganisationen, Fähigkeit zu tiefgreifendem kulturellen und strukturellen Wandel sowie Einbinden der nötigen Kompetenzträger.

Der Wandel von der klassischen Unternehmensführung hin zu neuen Führungskonzepten, die der Vision von Industrie 4.0 entsprechen, gehört zu den tiefgreifendsten Veränderungen, denen sich ein Unternehmen unterziehen kann. Vergleichen lässt sich das am ehesten mit den grundlegenden Umbaumaßnahmen, die aus Fusionen und großen Unternehmensübernahmen bekannt sind. Aus den großen M&A-Projekten verfügen wir über einen großen Erfahrungsschatz.

Welche Herausforderungen warten auf Führungskräfte, und welche Hebel können sie nutzen? 

• Kulturwandel: Die digital-vernetzte Transformation von Organisationen verlangt vom Management erhebliche und oft schmerzhafte Verhaltensänderungen. Ganze Betriebsmodelle sind betroffen: Es müssen neue Formen der Zusammenarbeit und Führung in Unternehmen umgesetzt werden, um im Wettbewerb des Wandels mitzuhalten. Nachhaltige Veränderungen sowie neue Anforderungen an Strategien, Technologien, Mitarbeiter und Prozesse erfordern dynamischere und flexiblere Instrumente, die die Transformation steuern bewerten und Fortschritte nachverfolgbar machen.
• Strategien: Wie wichtig die digitale Transformation ist, ist bei den meisten Unternehmen angekommen. Die meisten Führungskräfte erklären sie zu einem ihrer wichtigsten strategischen Ziele. Das heißt aber nicht zwingend, dass sie die strategischen Möglichkeiten, die dieser Wandel bietet, auch vollständig ausloten.
• Digitalisierungsgrad: Mehr als die Hälfte der Unternehmen berichten, dass die Corona-Pandemie einen deutlichen Schub bei der Digitalisierung gebracht hat. Drei Viertel sind überzeugt, dass Unternehmen mit einem digital-getriebenen Geschäftsmodell stabiler dastehen. Wenn sich Unternehmen jedoch weiterhin nur darauf konzentrieren, wie sich mit Digitaltechnologien die digitale Transformation beschleunigen lässt, dürfte die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu kurz kommen. Unternehmer, die die digitale Transformation erfolgreich implementiert haben, stufen die friktionsarme interfunktionale Zusammenarbeit aber als elementar wichtig ein. Neben Effizienz und Produktivität wird diese ein immer bedeutenderes Erfolgsbarometer, besonders in konjunkturell schwierigen Zeiten.
• Vernetzungsgrad: Industrie-4.0-orientierte Strategien nutzen oft noch nicht in vollem Umfang die Möglichkeiten der Vernetzung. Informationen von miteinander verknüpften Anlagen zu bündeln und auf dieser Basis fundierte Entscheidungen zu treffen, ist allerdings entscheidend für eine vollständige Umsetzung von Industrie 4.0. 
• Digitale Ökosysteme: In einem globalen und hoch wettbewerbsintensiven Umfeld agieren Unternehmen nicht mehr länger autark. Sie werden vielmehr Teile von komplex vernetzten und wachsenden Ökosystemen. In diesen ist es sinnvoll, permanent mit den jeweils besten und innovativsten Partnern zu kooperieren. All das erfordert neue Denk- und Arbeitsweisen: agil und offen, flexibel und vorausschauend.
• Personal: Führungskräfte sind in der Regel zuversichtlich, dass sie geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung haben, um den digitalen Wandel zu gestalten. Sie räumen jedoch ein, dass die Personalfrage eine ständige Herausforderung darstellt. Tatsächlich sieht nur eine kleine Minderheit aus dem obersten Führungskreis international tätiger Unternehmen die Notwendigkeit, im Zuge der Transformation die Zusammensetzung und die Kompetenzen der Mitarbeiterschaft grundlegend zu verändern. Gleichzeitig finden es Führungskräfte jedoch besonders herausfordernd, geeignetes Personal zu finden, schulen und zu beinden. 
• Organisationsentwicklung: Der klassische interfunktionale Wettbewerb innerhalb einzelner Unternehmen hemmt das Wachstum. Dies wirkt den übergeordneten Zielen der digitalen Transformation entgegen. Deshalb geht es vor allem auch darum, funktionale Silos aufzubrechen, um besser zusammenzuarbeiten und um Innovationen mit höherem Druck voranzutreiben zu können. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die mehr in ihre digitale Transformation investierten, im Ergebnis auch deutlich höhere Umsatzsteigerungen verzeichnen konnten.
• Hierarchien: Befragungen legen typischerweise Brüche zwischen Unternehmensleitungen und den nachgelagerten Führungsebenen offen. So hat etwa die Management-Ebene, die das tägliche operative Geschäft steuert, häufig nur geringes Mitspracherecht bei der grundlegenden Gestaltung von Prozessdesigns. Diese sind aber im Zuge von digitalen Transformationen ganz entscheidend für den Erfolg. Mit zunehmendem informatorischem Umbau verlieren Hierarchien an Bedeutung. Die Digitalisierung erfordert flache Hierarchien, in denen sich vor allem netzartige Arbeitsstrukturen umsetzen lassen. Das Gebot der Stunde sind Teams mit klaren Rollenverteilungen, die nicht durch hierarchische Verhaltensweisen ausgebremst werden.
• Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Die Vernetzung unter Industrie 4.0 ist nicht nur in der IT-Infrastruktur und den darauf laufenden Software-Lösungen wichtig. Die neue Industriegeneration basiert auch auf neuen Formen zwischenmenschlicher Zusammenarbeit sowie auf IT-hinterlegten Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Kommunikation. Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit gestaltet sich in vielen Unternehmen aber noch schwierig. In der großen Mehrheit von Unternehmen konkurrieren verschiedene Geschäftsfunktionen wie F&E, Engineering, Produktion, Marketing und Vertrieb immer noch miteinander, statt die informatische Transformation vereint und bruchlos voranzutreiben.

Grundsätzlich deckt die Transformation alle Unternehmensprozesse ab, nicht nur die unmittelbaren produktionsorientierten. Die Prozesse laufen in alle Aktivitäten hinein, selbst in stabsartige Supportfunktionen. Zusätzlich ist die Prozessbetrachtung auszuweiten auf alle unternehmensexternen Parteien, die in die wertschöpfenden Prozesse einzubinden sind. Darüber hinaus sind Dienstleister und Unterstützer einzubinden, wie etwa Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, IT-Service-Unternehmen und Anwälte, die typischerweise outgesourcte Leistungen übernehmen.