Wer erinnert sich an Paydirekt? Das Online-Bezahlverfahren deutscher Banken und Sparkassen sollte den hochdynamischen Markt für Zahlungsdienstleistungen aufrollen und den etablierten Akteuren ein großes Stück vom Kuchen sichern oder vielmehr erhalten. Denn traditionell geben Banken und Sparkassen in diesem Bereich den Ton an.
Doch seit in immer kürzeren Abständen neue Player auf den Markt drängen und neue Technologien vorgestellt werden, haben die Platzhirsche von früher immer öfter das Nachsehen. Paydirekt (oder nach der Fusion heute Giropay) hat daran wenig geändert, weil es schlicht zu spät auf dem Markt kam. Die Funktionen, die Paydirekt anbot, waren zu diesem Zeitpunkt schon lang verfügbar, nämlich beim Konkurrenten Paypal.
Silos contra Netzwerke
An der Produktentwicklung von Paydirekt zeigt sich symptomatisch, wie unterschiedlich junge IT-Unternehmen und etablierte Finanzdienstleister solch eine Aufgabe angehen. In der IT-Branche ist es üblich, am ersten Tag sämtliche Abteilungen an einen Tisch zu bringen, die in der Entwicklung voraussichtlich eine Rolle spielen werden. Oft genug sind das alle Abteilungen des Unternehmens, die in der Folge gemeinsam den Rahmen für das Projekt abstecken und es gemeinsam vorantreiben. Die bunt gemischten Teams sind kreativ und können Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, Funktionen oder Technologien frühzeitig erkennen und Alternativen entwickeln. „Time to Market“ ist einer der wesentlichen Faktoren in der technologischen Produktentwicklung – Tech-Unternehmen haben das begriffen.
In der traditionellen deutschen Finanzbranche entwickelt stattdessen eine Abteilung eine erste Idee. Nacheinander durchläuft das Projekt dann verschiedene Abteilungen – ein Entwicklungsprozess in vielen Stufen. Lange Abstimmungsschleifen beanspruchen Zeit, erschweren Innovationen und führen zu wechselseitigen Schuldzuweisungen, wenn Probleme auftreten.
Warum also schaut sich die Finanzbranche nicht das Vorgehen von anderen Branchen ab? Neben den üblichen Hindernissen im Stil von „haben wir immer so gemacht“ kommt hier ein Personal- und Kompetenzmangel auf allen Ebenen zum Tragen, insbesondere auf der Führungsebene. Denn nicht nur Produktentwicklung findet traditionell in Silos statt, Karrieren ebenso. Ein belastbares persönliches Netzwerk war Voraussetzung, um es bis an die Spitze zu schaffen.
So finden sich Banker in den etablierten Häusern meistens unter ihresgleichen wieder. Während in Fintechs der CEO mit dem Fahrrad zur Arbeit kommt und im Großraumbüro sitzt, fährt so mancher Bank-CEO immer noch mit dem privaten Aufzug ohne Zwischenstopp in die Vorstandsetage. Größer kann ein kultureller Unterschied kaum ausfallen. Mitarbeiter aus den niedrigeren Ebenen treten kaum in Erscheinung, und der Vorstand selbst ist weitgehend homogen. Diversity, unterschiedliche Sozialisierungen, abweichende Ansichten – Fehlanzeige. Und dazu kommt noch: Wer den gesellschaftlichen Wandel nicht abbildet und versteht, wird die neue Generation an Privatkunden, aber auch zunehmend an Firmenkunden, nicht mehr erreichen.
