Sabine Schoon-Renné hat eine Karriere damit verbracht, unbequeme Fragen zu stellen – so beschreiben sie Weggefährten. Die unbequemste Frage, die sie seit ihrem Amtsantritt bei Comdirect Anfang 2023 begleitet, lautet: Wie modernisiert man eine Bank, die drei Jahre lang bei 2,9 Millionen Kunden stagnierte, während Trade Republic in 18 Monaten auf zehn Millionen wuchs?
Der Berliner Neobroker hat damit nicht nur einzelne Institute aufgeschreckt; er hat das gesamte Geschäftsmodell des deutschen Retail-Brokerage in Frage gestellt. Wer heute noch glaubt, Kunden mit Markenhistorie und Broschüren zu halten, hat die vergangenen fünf Jahre verschlafen. Das wissen inzwischen auch die Führungskräfte jener Häuser, die lange zuschauten.
Der Ein-Euro-Reflex
Comdirect-Chefin Schoon-Renné antwortet mit dem „Pure Depot“. Seit Februar 2026 können neue Kunden bei Comdirect Aktien und ETFs für einen Euro pro Trade kaufen – exakt der Preis, den Trade Republic verlangt. Die Botschaft ist unmissverständlich. Zuvor kostete eine Transaktion im Standard-Brokerage der Commerzbank-Tochter in den ersten zwei Jahren 3,90 Euro, danach 4,90 Euro plus 0,25 Prozent des Ordervolumens. Der Preisunterschied war ein Scheunentor.
Das „Pure Depot“ ist freilich kein Klon des Berliner Konkurrenten. Derivate lassen sich damit nicht handeln, die Handelsplatzwahl entfällt – alle Geschäfte laufen über Gettex, die Plattform der Bayerischen Börse. Als Differenzierungsmerkmal setzt Comdirect auf etwas, das einst selbstverständlich war, in Zeiten von KI-Chatbots aber meist eingespart wird: telefonischen Kundenservice. „Das ist eine Sicherheit, die vielen Menschen wichtig ist“, sagt Schoon-Renné im Gespräch mit dem „Handelsblatt“. Ob die Generation Z, für die das „Pure Depot“ gedacht ist, dieses Argument teilt, bleibt die eigentliche Frage.
Das neue Angebot löst das Pilotprojekt „Simple“ ab, das Comdirect seit Sommer 2025 für Kunden unter 30 Jahren getestet hatte – mit Brokerage, Girokonto und Tagesgeld in einem Paket. Die Kombination erwies sich als zu komplex. „Befragungen haben gezeigt, dass dies für die Kunden ein bisschen zu kompliziert war“, räumt Schoon-Renné ein. „Deshalb haben wir uns nun für ein reines Wertpapierangebot entschieden.“
Aufholjagd mit Ansage
Rund vier Autostunden südlich, in Berlin, plant Sven Deglow Ähnliches – nur größer. Der Vorstandschef der DKB, BayernLB-Tochter und mit knapp sechs Millionen Retailkunden eine der schwergewichtigsten Direktbanken des Landes, hat im Februar 2026 seine neue Strategie „DKB 2030“ vorgestellt. Kern des Plans: Die Zahl der Depots soll sich von zuletzt 900.000 bis 2030 in etwa verdoppeln.
„Unsere Wettbewerber im Brokergeschäft sind vorrangig die Neobanken und Neobroker. Wir müssen preislich in der Nähe dieser Mitspieler liegen“, sagte Deglow gegenüber „Bloomberg“. Der Satz klingt nüchtern; er ist es auch. Denn um preislich mithalten zu können, trennt sich die DKB von ihrem bisherigen Wertpapierdienstleister DWP Bank – an der die Mutter BayernLB selbst beteiligt ist – und wechselt zum Fintech-Unternehmen Upvest. Bis Ende 2026 sollen neue Kunden auf der Upvest-Plattform landen, bis Ende 2027 die Bestandskunden.
Das ist keine kosmetische Maßnahme. Es ist ein Eingeständnis, dass das bestehende technologische Fundament nicht mehr trägt, wenn man mit Anbietern konkurrieren will, die ihre Infrastruktur von Grund auf neu gebaut haben. Gleichzeitig investiert die DKB bis 2030 weitere 500 Millionen Euro in Technologie und Künstliche Intelligenz – genauso viel wie bereits zu Beginn des Jahrzehnts. „Für intelligente Prozesssteuerung, im Kundenservice, für schnellere Kreditentscheidungen, wirksame Betrugsprävention“, zählt Deglow auf.
Dabei bewegt sich die DKB nicht aus einer Position der Schwäche heraus. In den Jahren 2023 und 2024 verdiente die Berliner Bank jeweils rund eine Milliarde Euro vor Steuern – Zahlen, um die sie mancher Konkurrent beneidet. Doch die Belegschaft ist in den vergangenen zwei Jahren deutlich geschrumpft: Ende 2025 zählte die DKB rund 4.000 Mitarbeiter, gegenüber etwa 5.000 zwei Jahre zuvor. Wer schlanker werden will, um günstiger zu werden, zahlt diesen Preis.
Sparkassen ziehen nach
Comdirect und DKB sind nicht allein. Die Sparkassen, Deutschlands größte Bankengruppe nach Kundenzahl, rollen 2026 ein Angebot aus, das Kunden direkt in der Sparkassen-App Aktien und ETFs kaufen lässt. Matthias Neth, Präsident des Sparkassenverbands Baden-Württemberg, kündigte ein „offensiveres“ Angebot an – ein Begriff, der im öffentlich-rechtlichen Bankensektor fast revolutionär klingt.
Der Druck hat System. Trade Republic, Scalable Capital und ihre Konkurrenten haben in den vergangenen Jahren nicht nur Konditionen, sondern Erwartungen verändert. Wer heute ein Depot eröffnet, denkt in Euro pro Trade, nicht in Prozent des Ordervolumens. Er denkt in Apps, nicht in Filialen. Umfragen zeigen laut Schoon-Renné, dass sich jeder zweite Mensch vorstellen kann, seine Bankgeschäfte künftig ausschließlich digital abzuwickeln. Das ist kein Nischenphänomen mehr.
Preisdruck und Grenzen
Die entscheidende Frage lautet nicht, ob die etablierten Häuser wollen – sie wollen offensichtlich. Die Frage lautet, ob sie können; und wenn ja, zu welchem Preis. Denn Neobroker wie Trade Republic operieren mit Kostenstrukturen ohne Filialnetze, ohne gewachsene IT-Landschaften, ohne Pensionslasten. Eine Bank, die einen Euro pro Trade anbietet, der aber intern das x-Fache kostet, hat ein Margenproblem, kein Marketingproblem.
Comdirect trägt zusätzlich das Erbe einer turbulenten Integration. Drei CEO-Wechsel binnen kurzer Zeit, eine Vollübernahme durch die Commerzbank im Jahr 2020 und die Einstellung der Tochter Onvista Bank, von deren rund 300.000 Kunden nur knapp die Hälfte zu Comdirect wechselte – das sind Bremsspuren, die sich nicht per Pressemitteilung wegschreiben lassen. „Die Integration in die Commerzbank und die Schließung der Onvista Bank waren anstrengend“, sagt Schoon-Renné im „Handelsblatt“.
Mittlerweile zählt Comdirect wieder rund drei Millionen Kunden. Im vergangenen Jahr habe man eine sechsstellige Zahl an Neukunden gewonnen. Das ist Fortschritt. Doch gemessen am Tempo, das Trade Republic vorgibt – zehn Millionen Kunden, angepeilt in wenigen Jahren –, ist es ein anderer Maßstab.
Sieg der Einfachheit
Was Neobroker in den vergangenen Jahren bewiesen haben, ist letztlich banal: Einfachheit schlägt Vollständigkeit, wenn der Kunde noch am Anfang steht. Trade Republic hat keine überlegene Handelstechnologie gebaut. Es hat die Reibung aus dem Prozess entfernt. Das ist der Kern des Problems für etablierte Häuser, nicht der Preis.
Schoon-Renné weiß das. Sie hat das Pilotprojekt mit zu viel Produktkombination selbst zurückgezogen, weil Kunden es schlicht nicht verstanden. Deglow weiß es auch – deshalb trennt er die DKB-Produkte voneinander, bisher war für einige Angebote ein DKB-Girokonto Voraussetzung. Das soll sich ändern. Beide Häuser lernen: Wer junge Kunden will, muss denken wie junge Kunden.
Dass diese Erkenntnis jetzt, Mitte der 2020er Jahre, bei etablierten Direktbanken ankommt, ist kein Versagen einzelner Manager. Es ist das strukturelle Trägheitsmoment großer Institutionen. Comdirect und DKB sind keine schlingernden Konzerne; sie sind profitabel, solide, gut geführt. Aber profitabel und schnell ist nicht dasselbe – und im Wettbewerb um die Depots der nächsten Generation entscheidet vor allem Letzteres.
Damit die Aufholjagd gelingt, müssen Comdirect, DKB und die Sparkassen eines schaffen, was sich nicht per Strategiepapier verordnen lässt: Sie müssen aufhören, in Produkten zu denken, und anfangen, in Nutzererlebnissen zu denken. Das „Pure Depot“ ist ein erster Schritt. Die Upvest-Partnerschaft ist ein zweiter. Ob daraus ein Momentum wird, das Trade Republic ernsthaft herausfordert, entscheiden am Ende nicht die Vorstände in Quickborn oder Berlin – sondern die 20-Jährigen, die gerade ihr erstes Depot eröffnen.
