DAS INVESTMENT: Frau Marx, Investment Operations gilt bei vielen noch als klassisches Backoffice. Stört Sie das?

Carola Marx: Überhaupt nicht. Ich halte das aber für ein Missverständnis. Operations hat weit mehr strategisches Potenzial, als viele denken. Hier laufen alle Fäden zusammen: Datenqualität, regulatorische Anforderungen, Skalierbarkeit von Prozessen und damit auch die Kundenerfahrung. Der strategische Hebel liegt darin, Operations nicht als Kostenstelle zu steuern, sondern als Treiber für Stabilität und Effizienz zu nutzen – das schafft echte Wettbewerbsvorteile.

Welche Projekte prägen Ihren Bereich gerade am stärksten?

Marx: Zwei Themen bestimmen den Takt. Erstens Pension 2.0 – die Modernisierung des Altersvorsorgegeschäfts durch das neue Altersvorsorgedepot. Das Riester-Modell wird abgelöst durch einen Ansatz, der die nötige Klarheit schafft, um Kunden rechtssicher in moderne, kapitalmarktnahe Konzepte zu führen, der effizienter in der Durchführung ist und der den Kunden wesentlich mehr Flexibilität einräumt.

Zweitens T+1, also die Verkürzung des Settlement-Zyklus von zwei auf einen Tag. Das Thema zieht sich vom Portfoliomanagement bis zur Abwicklung und wird uns bis Oktober 2026 beschäftigen.

T+1 klingt technisch. Was bedeutet das konkret für den Alltag in Operations?

Marx: Es zwingt uns, Prozesse deutlich zu beschleunigen, Fehler früher zu erkennen und über Zeitzonen hinweg enger zu koordinieren. Hohe Automatisierungsgrade, frühere Datenverfügbarkeit, enge Integration entlang der gesamten Wertschöpfungskette – das ist keine reine Operations-Aufgabe mehr. Und in Europa ist der Markt deutlich komplexer als in den USA, wo T+1 bereits erfolgreich eingeführt wurde.

Haben Sie ein konkretes Beispiel, wo operative Verbesserungen messbar gewirkt haben?

Marx: Wir haben mit unseren Brokern und Verwahrstellen vor vielen Jahren klare KPIs und Scorecards eingeführt und regelmäßige Performance-Reviews aufgesetzt. Dadurch konnten wir Fehlerquoten senken, die Abwicklungsgeschwindigkeit erhöhen – und die Broker haben sich gegenseitig getrieben, weil sie anonym miteinander verglichen wurden. Bei bestimmten Produkten erreichen wir heute Automatisierungsraten von bis zu 100 Prozent. Das zahlt direkt auf T+1 ein.

Wo setzt die DWS konkret auf KI?

Marx: Aktuell vor allem bei der persönlichen Produktivität. Wir befähigen alle Mitarbeiter mit modernen Tools wie Copilot ihre Arbeit effizienter zu gestalten – E-Mails zusammenfassen, Informationen schneller aufbereiten, fundiertere Entscheidungen treffen. Dabei gilt: Jeder Experte entscheidet selbst, wo KI den größten Mehrwert bringt. Die finale Verantwortung bleibt beim Menschen – KI unterstützt, ersetzt aber nicht.

Was ist in der Praxis schwieriger: eine neue Technologie einführen oder die Organisation mitnehmen?

Marx: Die Organisation mitzunehmen ist deutlich herausfordernder. Eine Technologie kann ich auswählen, implementieren, testen – das ist planbar. Aber jeder Mensch tickt anders. Neue Arbeitsweisen akzeptieren, Routinen hinterfragen, mehr Verantwortung übernehmen – das ist für Menschen immer schwieriger. Der Erfolg einer Transformation hängt daran, wie man die Menschen dabei begleitet und wie das im Alltag dann auch wirklich umgesetzt wird.

Wie halten Sie das Tagesgeschäft stabil, während Sie gleichzeitig transformieren?

Marx: Ich trenne Run the Bank und Change the Bank, verzahne sie aber bewusst. Das bedeutet: Kernprozesse stabil halten, kritische Abläufe während der Transformation besonders überwachen, und realistisch planen. Teams, die ihr Tagesgeschäft haben und parallel Projekte stemmen, dürfen nicht überlastet werden. Klare Priorisierung, gezielte Entlastung und transparente Kommunikation – das ist das Handwerk dabei.

T+1, Dora, CSDR – was erzeugt den größten operativen Druck?

Marx: T+1 ist für mich das größte Thema. Bei Dora und CSDR geht es um Governance und Berichtspflichten – wichtig, aber planbar. T+1 greift direkt in die Abwicklung ein. Ich muss Prozesse ändern, Cut-off-Zeiten anpassen, Teams und Dienstleister koordinieren. Der gesamte europäische Markt muss synchronisiert werden. Der Impact ist deutlich höher.

Wo stoßen Sie an Grenzen?

Marx: Die größte Herausforderung ist nicht das einzelne Problem, sondern die Synchronisation aller Beteiligten in einem komplexen Umfeld. Technologisch haben wir viele Möglichkeiten – aber Legacy-Systeme und heterogene Plattformen bremsen schnelle Umsetzungen. Und bei der Marktinfrastruktur gilt: Ein Prozess ist nur so stark wie sein schwächstes Glied. Wenn Marktteilnehmer unterschiedliche Geschwindigkeiten haben, begrenzt das die eigene Transformation.

Woran merken Vertriebspartner und Kunden, dass sich bei Ihnen etwas verändert hat?

Marx: Mein Ziel ist, dass sie es meistens gar nicht merken – und das meine ich positiv. Exzellenter Service zeigt sich nicht nur in sichtbaren Verbesserungen, sondern darin, dass Prozesse stabil laufen, Fehlerquellen verschwinden, Reaktionszeiten sinken. Höhere Datenqualität, keine Eskalationen, verlässliche Abwicklung auch unter steigenden Anforderungen – das ist der Mehrwert, der im Hintergrund entsteht. Wenn alles einfach funktioniert, haben wir unsere Arbeit richtig gemacht.

Was suchen Sie heute für Ihr Team – Prozesskompetenz oder Tech-Affinität?

Marx: Beides, kein Entweder-oder. Die Grundlage bleibt tiefes Prozessverständnis – nur wer Abläufe, Risiken und Abhängigkeiten wirklich kennt, kann Operations stabil steuern. Gleichzeitig muss mein Team offen für neue Technologien sein. Wenn ich heute einstelle, erwarte ich auch einen IT-Hintergrund. Man muss kein Entwickler sein, aber man muss verstehen, was technologisch möglich ist und wie man es sinnvoll einsetzt.

Was haben Sie unterschätzt, als Sie Ihre heutige Position angetreten haben?

Marx: Wie entscheidend ein großes Netzwerk ist. Der Asset-Management-Aufbau ist komplex, die Produktpalette vielfältig, die Kundenanforderungen sehr unterschiedlich. Niemand kann das allein überblicken. Nur wer ein breites Netzwerk hat und weiß, an wen er sich mit welchem Thema wenden kann, kommt wirklich weiter. Ich war schon immer ein Netzwerker – aber habe über die Jahre gelernt, dass man es nie groß genug ausbauen kann.

Gab es eine Entscheidung, die Sie im Nachhinein anders bewerten?

Marx: Weniger eine Entscheidung, eher einen Moment des Zögerns. Ich hatte einmal einen Bereich aufgebaut, der mir sehr am Herzen lag – mit Scorecards, KPIs, Broker-Reviews. Als mein Chef mich bat, ihn abzugeben und etwas Neues zu übernehmen, hat mich das einen Moment gekostet. Nach einem halben Jahr wusste ich: Es war die richtige Entscheidung. Wer immer bereit ist, Verantwortung abzugeben und etwas Neues anzunehmen, wächst daran.

Was macht jemanden in Investment Operations wirklich gut?

Marx: Fachverständnis und die Bereitschaft, sich tief in Probleme hineinzuarbeiten, sind unverzichtbar. Aber mindestens genauso wichtig ist People-Management. Ich allein kann gar nichts. Was mich persönlich immer weitergebracht hat: Leute ins Team zu holen, die gut sind, Potenzial haben und wollen. Motivierte Menschen, denen ich vertraue und die ich weiterentwickle – damit lassen sich auch große Dinge bewegen.