Fondsboutiquen: Stolpersteine für ausländische Asset Manager
Personaleinsatz, Meilensteine und Zielgruppe
Viele ausländische Asset Manager haben naturgemäß einen Fokus auf den Heimatmarkt. Die Bearbeitung ausländischer Märkte wird in vielen Fällen einem Head Of International Business Development übertragen oder einem regulärem Sales-Mitarbeiter als Sonderprojekt. Natürlich gibt es Unterschiede bei Fondsboutiquen gewisser Größe zu Häusern, die zum Beispiel konzernabhängig hunderte von Milliarden Dollar verwalten. Selbst der engagierteste, international tätige Sales-Mitarbeiter gerät hier schnell an seine Grenzen. Reisen, Gespräche, Protokolle, Follow-up-Anrufe und –Besuche sind zeitaufwändig. Bei einem Markteintritts-„Nebenberufler“ (Projekt) besteht eine noch größere Gefahr , dass viel Potential für die Marktdurchdringung verschenkt wird. Allein die Anzahl von Dachfondsmanagern, Banken, Family Offices , Corporates etc. ,verteilt auf die verschiedenen Investorenadressen (dezentrale Struktur in Deutschland), überfordert viele Gesellschaften. Vergessen wird oft auch, dass das Datenmaterial von Ausländern oft unzureichend erscheint (Zielgruppendatenbanken – „weiße Krater“ statt „weißer Flecken“).
Bei unzureichendem Personaleinsatz lassen sich bei Markteintrittsprojekten oft schwer intern Erfolge verkaufen. Eine bestimmte Anzahl von Reisen, einige Gespräche - viele vielleicht verbunden mir reinem Fact-finding-mission-Charakter - stellen langfristig keine Markteintrittsstrategie im Asset Management-Vertrieb da. Wie will man Meilensteine definieren und erreichen, wenn man sozusagen über lange Zeit nur einen Zeh ins Wasser steckt?
Reaktionsmanagement, Erwartungen und Prioritäten
Aus den oben angeführten drei möglichen Stolpersteinen lassen sich oft interessante Reaktionsweisen von ausländischen Anbietern ableiten. Erwartet man zu viel in zu kurzer Zeit, werden Vertriebsprojekte zeitlich stark gestreckt und Investoren in Deutschland wundern sich dann, dass fachlich gesehen attraktive Asset Management- Adressen nie so richtig wahrgenommen werden. Eine Spekulation: Vielleicht hat die Geschäftsführung des ausländischen Managers bestimmte Hausaufgaben intern oder extern nicht erledigt. Oder der interne Promoter des Projekts „Markteintritt Deutschland“ hat im Unternehmen aufgrund ständig wechselnder Prioritäten („Asien ist jetzt interessanter als Europa inklusive Deutschland!“) einen schweren Stand. Vertrieb erfolgt dann nach dem Muster stop-and-go.
Eine andere Reaktionsweise kann darin bestehen, an einer schlechten Strategie festzuhalten aber die Anstrengungen zu verdoppeln. Ein Beispiel hierfür kann der Anbieter sein, der eine durchschnittlich performende Hedgefondsstrategie im UCITS-Mantel verpackt und meint, dass deutsche Investoren solche Produkte schätzen würden. Verantwortlichkeit, Revision von Entscheidungen, Richtungswechsel – alles Felder, die nicht nur in der Asset Management-Branche in Zukunft viel Optimierungspotential bieten.
Fazit
Wie zu Beginn beschrieben, gibt es viele erfolgreiche Markteintritte in Deutschland. Deshalb erscheint es umso interessanter, dass die oben willkürlich ausgewählten Punkte bei Markteintritten immer wieder Bedeutung besitzen. Obwohl die angeführten Erfahrungen zeigen, dass es kritische Faktoren beim Markteintritt gibt, werden diese oft ganz oder in Teilen nicht berücksichtigt. Vielleicht hat es etwas damit zu tun, dass viele Erfahrungen „selbst“ gemacht werden wollen oder müssen.
Vielleicht herrscht Misstrauen bei ausländischen Managern gegenüber internem oder externem Know-how und Unterstützung. Vielleicht gibt es aber auch eine ganz einfache Regel bei der Verarbeitung von Erfahrung, die in kluges Handeln umgesetzt werden könnte. KISS: Keep It Simple, Stupid - Zeit ist eine kostbare Ressource, Vorbereitung braucht Zeit. Auch bei Projekten wie Markteintritten hilft oft ein Zurücktreten, Abwarten, Analysieren – im Sinne von: Eine gute Vorbereitung bildet oft die Grundlage für den langfristigen Vertriebserfolg in Deutschland.
