Betina Kirsch

Betina Kirsch

Frauen und Führung: „Mir sind 70 Unternehmen bekannt, die Teilzeit-Führungskräfte haben“

DAS INVESTMENT.com: „Frauen im Versicherungsvertrieb - was sagen die Kunden dazu?“ - das war der Titel eines der Vorträge, die auf der DKM 2013 im Rahmen des Kongresses „Triple F: Frauen.Finanzen.Führung.“ gehalten wurden. Ist das nicht diskriminierend? Schließlich setzt sich die Bevölkerung zu jeweils rund 50 Prozent aus Männern und Frauen zusammen. Da sollten doch auch in der Versicherungsbranche beide Geschlechter selbstverständlich sein.

Betina Kirsch: Ich finde den Titel neutral. Mit der Studie sollte nach meinem Kenntnisstand gerade untersucht werden, ob die Kunden, gerade angesichts der Geschlechterverteilung in der Bevölkerung mehr Frauen als Beraterinnen begrüßen würden und nicht, ob sie was gegen Frauen im Vertrieb haben.

DAS INVESTMENT.com: Sowohl in der Gesamtbelegschaft, als auch im Innendienst arbeiten laut der AGV-Studie ungefähr genauso viele Frauen wie Männer. Lediglich im Außendienst liegt der Frauenanteil unter 21 Prozent. Wie erklären Sie sich das?

Kirsch: Laut unserer AGV Erhebung ist das größte Hemmnis die unstete Arbeitszeit im Vertrieb. Während im Innendienst Teilzeitarbeit problemlos möglich ist – etwa 38 Prozent der weiblichen Innendienstmitarbeiterinnen arbeiten Teilzeit - ist der Vertrieb auf Vollbeschäftigung ausgerichtet. Was die Wahrnehmung von Kundenterminen angeht, gibt es zwar durchaus Flexibilität – aber es besteht weniger die Möglichkeit, sich ab einer bestimmten Uhrzeit komplett auszuklinken. Erfolg im Vertrieb hängt gerade auch davon ab, dass man den Terminwünschen des Kunden nachkommt. Da Frauen in unserer Gesellschaft aber immer noch vorwiegend die Doppelbelastung von Beruf und Familie auffangen, haben viele keine andere Wahl als zumindest vorübergehend Teilzeit zu arbeiten. Da bietet sich der Innendienst eher als der Außendienst an.

DAS INVESTMENT.com: Laut der AGV-Studie geben 68Prozent der Befragten an, dass der Ausbau des Frauenanteils in Führungspositionen in ihrem Haus eine hohe Relevanz hat. Wirklich?

Kirsch: Ich kann das auf jeden Fall bestätigen. Die Unternehmen müssen schon heute darüber nachdenken, wie sie den demografischen Wandel in den Griff kriegen. Die Erhöhung der Erwerbstätigkeit von Frauen ist eine entscheidende Stellschraube. Diversity ist mittlerweile vor allem auch ein Imagethema, dass auch starken Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität hat. Unternehmen, die „divers“ besetzt sind, gelten als „schick“. Zudem belegen zahlreiche Studien die besondere Innovationsfähigkeit gemischt besetzter Teams.

DAS INVESTMENT.com: Welche Maßnahmen ergreifen die Unternehmen den konkret, um weibliche Führungskräfte gezielt zu fördern?

Kirsch: Die getroffenen Maßnahmen hängen sicherlich von der jeweiligen Unternehmensgröße ab. In den Häusern werden vor allem Maßnahmen im Bereich der flexiblen Arbeitsorganisation (Home-Office, Führen in Teilzeit etc.) diskutiert und eingeführt. Ferner steht eine gezielte Förderung von Potentialkandidaten durch Mentoring und Coaching im Fokus vieler Häuser. In vielen Unternehmen wird auch der Vorstand aktiv bei Maßnahmen eingebunden, sei es als Mentor oder aber auch im Rahmen eines Erfahrungsaustausches bei Netzwerkveranstaltungen. Generell stelle ich fest, dass in den Unternehmen Führungskräfte sensibilisiert werden, nach weiblichen Potentialkandidaten Ausschau zu halten und diese zu fördern. Einige Häuser haben auch ihren Stellenbesetzungsprozess neu geordnet, um sicherzustellen, dass nicht nur Leute aus dem eigenen Netzwerk vorgeschlagen werden.

DAS INVESTMENT.com: Und welche Steine werden aufstiegswilligen Frauen in den Weg gelegt?

Kirsch: Kein Unternehmen hat ein Interesse, aufstiegswilligen Frauen Steine in den Weg zu legen. Damit würde es nur sich selbst schaden. Traditionelle Rollenbilder, die in unserer Gesellschaft durchaus noch Geltung haben, können jedoch mittelbar karrierehemmend sei. Keiner käme auf die Idee sich darüber Gedanken zu machen, was passiert, wenn eine männliche Führungskraft Vater wird. Bei Frauen hingegen wird dann die Frage gestellt, wie sie das alles hinkriegen will. Männer haben da sicherlich die besseren Ausgangsbedingungen. Andererseits haben sie mit mehr Vorbehalten zu rechnen, wenn sie sich zwecks Familie beruflich zurücknehmen.

DAS INVESTMENT.com:  Mehr als die Hälfte der Befragten gab bei der AGV-Studie an, dass ihre Unternehmenskultur auch den Führungskräften die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gut oder sehr gut ermöglicht. Können Sie das aus Ihrer Erfahrung bestätigen?

Kirsch: Ich denke hier muss man auch nochmal differenzieren. Mehrfach wurde bei dieser Frage angemerkt, dass gerade auf der Gruppenleiterebene eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie möglich sei. Auf der ersten und zweiten Führungsebene bestünden hingegen häufiger Hemmungen und Vorbehalte, etwaige Flexibilisierungsinstrumente in Anspruch zu nehmen, obwohl diese formal betrachtet auch Führungskräften zur Verfügung stehen. Hier spielt natürlich die jeweilige Unternehmenskultur eine große Rolle.

DAS INVESTMENT.com:
Welche Flexibilisierungsinstrumente meinen Sie? Kirsch: Home-Office, Mobiles Arbeiten, Kinderbetreuungsangebote wie zum Beispiel Eltern-Kind Büros sowie Führen in Teilzeit.

DAS INVESTMENT.com: In der öffentlichen Diskussion klagen aufstiegswillige Mütter oft über einen Mangel an Möglichkeiten, beruflich Verantwortung zu übernehmen, ohne Vollzeit arbeiten zu müssen. Laut der AGV-Umfrage hingegen bieten 68 Prozent der befragten Unternehmen Teilzeit-Stellen für Führungskräfte an. Ist diese Zahl realistisch?

Kirsch: Ja. Aber natürlich heißt Angebot nicht gleich, dass auch alle Führungskräfte diese Instrumente nutzen. Der Anteil der Führungskräfte, die aktuell Teilzeit arbeiten, wird wahrscheinlich nicht bei mehr als 5 Prozent liegen. In den mir aus der Praxis bekannten Fällen wurde die Arbeitszeit häufig (vorübergehend) um einen Tag reduziert. Mir sind aus unserer Zahlen allein 70 Unternehmen bekannt, die Führungskräfte in Teilzeit haben. In vielen Häusern wurde Führen in Teilzeit jedoch bislang nicht als strategisches Instrument eingeführt, sondern abhängig vom Einzelfall praktiziert. Unter dem Stichwort „lebensphasenorientierte Personalpolitik“ beschäftigen sich immer mehr Unternehmen strategisch mit diesem Instrument.

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