Interview mit Mirko Rippolz
„Im Moment sieht man nur selten ein Wettbieten um höhere Gehälter “
DAS INVESTMENT: Wie hat sich die Personalvermittlung für Versicherungen bei Hays entwickelt?
Mirko Rippolz: Wir kümmern uns in einer eigenen Einheit seit knapp zehn Jahren ausschließlich um die Versicherungsbranche und deren Personalthemen. Wir sind damals zu viert in Köln gestartet und haben jetzt knapp 40 Mitarbeiter, die vor allem in den Versicherungshochburgen Deutschlands tätig sind. Vornehmlich widmen wir uns dem Contracting, bei dem wir externe Spezialisten und Berater in Projekte vermitteln. Diese Zusammenarbeit erfolgt in Form eines Dienstleistungsvertrags.
Daneben bieten wir auch die Arbeitnehmerüberlassung an. Was jedoch immer mehr im Kommen ist und stark nachgefragt wird, ist die Direktvermittlung, also das klassische Headhunting, um festangestellte Fachkräfte unter Vertrag zu nehmen. Da steht der Versicherungsbranche in Zukunft einiges bevor. Ich sehe uns als Teil der Lösung, um der Branche zu helfen, und das spüren wir auch am Markt.
Bundesweit agierende Personaldienstleister sind oft nicht in der Nähe des Kunden und kennen das Innenleben der Unternehmen entsprechend wenig. Wie stellen Sie das bei Hays sicher?
Rippolz: Es ist mir ganz wichtig, dass wir eine Nähe zu unseren Kunden haben. Diese Nähe sollte nicht nur auf persönlicher Ebene bestehen, sondern auch möglichst räumlich gegeben sein. Natürlich können wir nicht an jedem Standort vertreten sein. Beispielsweise wäre es derzeit für uns kaufmännisch nicht sinnvoll, einen Standort in Münster zu eröffnen, nur weil dort eine LVM und ein Teil der Provinzial sitzt. Es ist aber für mich essenziell, dass meine Mitarbeiter sehr häufig vor Ort sind und mit den dortigen Ansprechpartnern sprechen, auch wenn sie dann mal etwas weiter fahren müssen. Wir müssen ihre Bedarfe und Herausforderungen genau kennen.
Dazu gehört, ein umfassendes Bild vom Versicherer vermitteln zu können: Wie ist die Arbeitsatmosphäre? Wie sind die Räumlichkeiten? Wie ist die Anbindung? Wir arbeiten ja nicht nur mit Kandidaten, die in der Region leben. Daher ist es wichtig, ihnen auch Informationen über die Stadt geben zu können, in die sie möglicherweise mit ihrer Familie ziehen. Natürlich läuft vieles heutzutage auch digital ab, vor allem über Video Calls via Teams. Aber den größten Mehrwert ziehen wir nach wie vor aus den Gesprächen vor Ort. Man muss Kandidaten heutzutage mehr an die Hand geben als nur das, was in der Stellenausschreibung steht. Die Anforderungen sind viel höher. Und das kriege ich nur raus, wenn ich mit dem Kunden in engem Austausch stehe.
Wie gehen Sie vor, um sicherzustellen, dass die Kandidaten den Erwartungen Ihrer Auftraggeber entsprechen?
Rippolz: Wir versuchen, dies im Vorfeld so gut wie möglich zu filtern, indem wir unsere Ansprechpersonen fragen, was für sie wichtig ist: Welche Botschaft wollen sie vermitteln, welche Erwartungen haben sie und was bieten sie an? Es ist für uns unerlässlich, diese Informationen zu kennen. Im nächsten Schritt sprechen wir mit den Kandidaten. Dabei geht es erstmal darum, die grundsätzliche Wechselbereitschaft zu ermitteln. Manchmal dürfen wir den Namen des Auftraggebers nicht nennen, zumindest nicht im ersten Schritt. Das klärt sich jedoch oft schnell, da man in der Branche oft weiß, über wen gesprochen wird. Dann werden wir konkret: Um welche Rolle geht es genau? Wir sprechen sowohl über fachliche und inhaltliche Aspekte der Position als auch über die Benefits und die Erwartungen, die an den Kandidaten gestellt werden.
Sind Sie für alle Positionen in der Versicherungsbranche der richtige Dienstleister?
Rippolz: Der Vertriebler neigt dazu, immer zu sagen, dass er alles kann. Doch da wäre ich in unserem Metier vorsichtiger. Für Vorstandspositionen sind wir wahrscheinlich nicht der beste Dienstleister. Dafür gibt es Executive-Dienstleister, die nur darauf spezialisiert sind. Die gehen in ganz andere Netzwerke und rufen auch ganz andere Summen auf für die zu besetzenden Positionen. Wir müssen uns die Rolle, die gesucht wird, schon ganz genau anschauen und bewerten, ob wir in der Lage sind, diese auch tatsächlich zu besetzen.
Manchmal bedeutet das, dass es länger dauert oder der Aufwand viel größer ist als erwartet. In solchen Fällen müssen wir wesentlich mehr Recherche und zusätzlichen Aufwand betreiben, so dass es teurer werden kann. Unabhängig von bestehenden Rahmenverträgen mit vielen unserer Kunden, die oft feste Vermittlungssätze vorsehen, müssen diese härteren Fälle separat besprochen werden. Der Kunde muss damit umgehen können, wenn wir sagen, dass wir eine Position nicht besetzen können.
Und dann kommt es darauf an, was wir suchen. Für jede Rolle, die bestimmte Fähigkeiten erfordert, gibt es verschiedene Plattformen, auf denen sich potenzielle Kandidaten bewegen. Es gibt natürlich die bekannten Plattformen wie Xing und Linkedin, aber es gibt auch spezielle Foren und Bewerbungsportale, die sich auf bestimmte Rollen konzentrieren. Wir müssen daher punktuell herausfinden, welche Plattformen für die jeweilige Position relevant sind. Manchmal wissen wir dies nicht sofort, insbesondere bei Positionen, die wir selten besetzen.
Wie schaffen Sie es, Personen für die sehr spezialisierten Rollen innerhalb der Versicherungsbranche richtig anzusprechen?
Rippolz: Wir sprechen die Sprache unserer Kunden, in diesem Fall die der Versicherer. Diese Sprache ist sehr speziell, und das meine ich keineswegs negativ. Wahrscheinlich können viele Branchen von sich behaupten, eine eigene Fachsprache zu haben, aber wir sind in der Lage, diese Sprache zu übersetzen. Technische Berufsrollen gibt es selbstverständlich auch in anderen Branchen, aber wir haben viele Positionen, die ganz speziell auf die Versicherungsbranche zugeschnitten sind. Das ist alles rund um Produktentwicklung, Produktberechnungen, Aktuariat, Underwriting oder auch Entwicklungsthemen im IT-Bereich.
Wenn ein Entwickler beispielsweise weiß, wie eine Lebensversicherung oder eine private Krankenversicherung aufgebaut ist, hat er einen erheblichen Vorteil, wenn er sich innerhalb der Versicherungsbranche bewirbt, gegenüber einem Bewerber, der vorher im Handel in der IT gearbeitet hat. Das soll nicht heißen, dass diese Kandidaten nicht auch für Versicherungen interessant sind. Allerdings wohl erst im zweiten Anlauf.
Wie gehen Sie damit um, dass für spezialisierte Berufe wie zum Beispiel Aktuare gar nicht genug Kandidaten auf dem Markt sind?
Rippolz: Das Perfect Match gibt es in der Tat nur selten, vor allem je spezialisierter die Position ist. Wenn wir jemanden für eine Einstiegsposition suchen, können wir uns mehr auf persönliche und soziale Kompetenzen konzentrieren. Das Fachliche kann man dem Kandidaten notfalls auch beibringen. Aber wenn wir einen Fachexperten suchen, egal in welchem Bereich, müssen wir zwangsläufig Abstriche machen. Oder der Kunde muss mehr bezahlen oder bieten, als der Markt das üblicherweise zu tun bereit ist. Natürlich können die Anreize nicht nur monetärer Natur sein.
Ich habe neulich mit dem Geschäftsführer der Deutschen Aktuarvereinigung (DAV) gesprochen. Auch er bestätigte mir, dass es ein Leck an Kandidaten gibt, die die Aktuar-Zertifizierung anstreben. Diese Zahl ist in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen. Die Unternehmen finanzieren oft die Ausbildung zum Aktuar, da diese nicht gerade günstig ist, aber selbst das reicht nicht aus. Der Markt wird nicht größer. Unsere Kunst besteht darin, jene Fachkräfte zu identifizieren, die in ihrer aktuellen Position nicht zufrieden und wechselwillig sind. Das gelingt oft nur durch aktive Ansprache, das sogenannte Active Sourcing.
Führt das dazu, dass es unter den Unternehmen einen regelrechten Gehaltswettbewerb um neue Mitarbeiter gibt, und womit ködern die Arbeitgeber Bewerber sonst noch?
Rippolz: Im Moment sieht man nur selten Wettbieten um höhere Gehälter. Was wir jedoch in den vergangenen Jahren beobachten konnten, ist, dass sich viele Versicherer intensiv mit den Themen Work-Life-Balance und New Work auseinandergesetzt haben. Corona war hierbei sicherlich ein Treiber, da Unternehmen gezwungen waren, Arbeiten remote zu ermöglichen. Erst danach hat sich die Entwicklung in diesen Bereichen aber erst richtig entfaltet.
Aktuell versuchen viele Unternehmen, ihre Mitarbeiter wieder ins Büro zu holen. Dafür ist es unerlässlich, eine attraktive Arbeitsumgebung zu gestalten, damit die Mitarbeiter gerne ins Büro kommen und sich wohlfühlen. Man darf nicht vergessen, dass es auch etwas mit Kosten zu tun hat, die dahinter stecken. Größere Unternehmen haben oft den Vorteil, dass sie solche Maßnahmen früher umsetzen konnten. Dafür können kleinere Unternehmen, die nachziehen, von deren Erfahrungen zehren und es besser machen. Es gibt viele Stellschrauben, an denen Unternehmen drehen können, um Kandidaten für sich zu gewinnen.
Was sind sonst die Argumente, auf die Versicherungen setzen, und wonach suchen Kandidaten?
Rippolz: Kandidaten schauen abgesehen von monetären Anreizen auf die Möglichkeit, remote, im Ausland oder an anderen Standorten zu arbeiten, und darauf, wie die Gegebenheiten vor Ort aussehen. Alles in allem geht es um das Thema Flexibilität, das für Kandidaten von großer Bedeutung ist. Auch bei unseren Kunden, den Versicherungsunternehmen, beobachten wir einen klaren Trend: Sie wünschen sich, dass die Mitarbeiter wieder regelmäßiger vor Ort präsent sind. Das muss unter einen Hut gebracht werden, mit dem Versprechen, dass man remote-fähig und flexibel ist. Dies ist nicht nur für die Versicherer eine Herausforderung, sondern auch für uns selbst bei Hays: dass wir es schaffen, unsere Versprechen einzuhalten, die wir irgendwann mal gegeben habe.
Wichtig ist auch das Thema New Work, konkret die Frage, wie Räumlichkeiten aussehen. Kandidaten schauen darauf, welche Entwicklungsmöglichkeiten es für sie gibt, welche Trainings und Coachings sie wahrnehmen können, also wie sie sich persönlich, fachlich und inhaltlich weiterentwickeln können. Viele Kandidaten haben eine klare Vorstellung davon, wo sie in fünf Jahren stehen möchten. Sie fragen, ob das neuen Unternehmen das perspektivisch ermöglicht oder ob die Rolle erstmal ganz attraktiv aussieht, aber gar nicht klar ist, was später kommt. Unternehmen müssen sich also intensiv darüber Gedanken machen, das darlegen zu können.
Wie sieht es mit der Anziehungskraft anderer Benefits auf Bewerber auf. Gerade die, von denen sich Arbeitgeber viel versprechen und wo sie ihre eigenen Produkt nutzen können, wie in der betrieblichen Altersvorsorge und Krankenversicherung?
Rippolz: Das sind natürlich Modelle, die immer angeboten werden, bei denen man Vorteile hat. Gerade bei einem Arbeitgeberwechsel ist aber nicht mal klar, ob man sich mit einem neuen Tarif verbessert. Es ist nicht der ausschlaggebende Treiber, um den Job zu wechseln. Mit vermögenswirksamen Leistungen werden sie schon gar keinen Bewerber zur Unterschrift bewegen. Auch nicht mit dem x-ten Tank- oder Wertgutschein. Es ist das Gesamtpaket, das zählt. Natürlich freuen sich die Bewerber über solche Zusatzleistungen, nehmen sie gerne mit und gehen vielleicht auch privat damit hausieren. Doch diese Extras sind gar nicht oder nur in den seltensten Fällen der ausschlaggebende Grund, warum jemand einen neuen Vertrag bei einem Arbeitgeber unterschreibt.
Wie anpassungsfähig sind Unternehmen, wenn die passenden Kandidaten individuelle Wünsche haben?
Rippolz: Wir sprechen natürlich nicht nur mit dem einem Kandidaten, den wir dem Kunden vorstellen. Unter ihnen sind welche, die zunächst überhaupt kein Interesse an einem Wechsel haben. Selbst wenn wir dann den vermeintlich perfekten Kandidaten gefunden haben, kann es immer noch einen Haken aus Kundensicht geben, den wir diesem dann auch mitteilen müssen. Dabei kann es um Kündigungsfristen, eine verkürzte Probezeit oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes gehen. Es gibt verschiedene Szenarien, die uns der perfekte Kandidat als Hausaufgabe mitgibt, indem er spezifische Wünsche äußert. Dann fragen wir den Kunden, ob es für ihn machbar ist und sehen dann, ob derjenige zum Interview eingeladen wird oder nicht.
Meine Erfahrung zeigt, dass, wenn wirklich beide Seiten zueinander wollen, sie auch eine Lösung finden. Zwar entspricht das Ergebnis nicht immer zu 100 Prozent den Vorstellungen des Auftraggebers oder des Kandidaten, aber sie finden teilweise auch einen Weg, um bestimmte Vorgaben und Gegebenheiten des Unternehmens zu umgehen. Ein Beispiel wäre, dass es eigentlich die Vorgabe gibt, drei Tage vor Ort anwesend zu sein. In der Probezeit einigt man sich vielleicht auf diese Regelung und passt sie danach auf zwei Tage an. Der Bedarf an guten Mitarbeitern ist so groß geworden, dass man über den Tellerrand hinausblicken muss und nicht starr an festgelegten Prozessen festhalten sollte. Ohne Flexibilität wird es schwierig sein, gute Leute zu bekommen.
Wie sehr haben sich durch die Digitalisierung die Berufsbilder und die Anforderung an Spezialisten gewandelt?
Rippolz: Es gibt zwei wesentliche Treiber in unserer Branche. Zum einen ist es die stetige Erweiterung der Produktpalette. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Thema Cybersecurity. Vor einigen Jahren hat niemand an Cyberversicherungen gedacht. Heute werden diese jedoch verstärkt nachgefragt und angeboten. Ebenso verhält es sich mit Produkten für neue Trends wie Fahrrad- und E-Roller-Versicherungen. Das gilt auch für die klassische Kfz-Versicherung. Mit dem Aufkommen des autonomen Fahrens haben sich die Tarife erheblich verändert. Dies bedeutet, dass die Produktpalette auch das Spezialistentum verändert.
Der zweite Treiber sind neue Technologien. In Unternehmen gleicher Größe ist der Anteil der IT stark gewachsen. Dies liegt daran, dass immer mehr Technologien abgebildet werden müssen und immer mehr Tools genutzt werden, wie zum Beispiel Cloud-Systeme. Vor zwei oder drei Jahren hat noch niemand großartig über ChatGPT gesprochen. Heute jedoch überlegen viele Unternehmen, solche KI-Systeme zu integrieren. Zudem müssen sich die Versicherer zunehmend vor Cyberangriffen schützen, was früher weniger relevant war. Dies erfordert neue Skills, die oft intern nicht vorhanden sind und erst langfristig ausgebildet werden müssen. Dadurch erweitert sich der Bedarf an spezialisierten Fachkräften.
Wie steht es um das schlechte Image der Versicherungsbranche. Wie gehen Sie damit um?
Rippolz: Es stimmt, dass die Versicherungsbranche immer noch ein leicht angestaubtes Image hat. Ich kann jedoch sagen, dass sich das nach und nach ändert, insbesondere wenn wir das Thema New Work betrachten. In diesem Zusammenhang sind wir wieder diejenigen, die diese Botschaft authentisch transportieren können, da wir unsere Kunden sehr gut kennen und wissen, was sie alles machen.
Auch beim Thema KI sieht man anhand einer aktuellen HR-Studie, die wir herausgegeben haben, dass die Finanzdienstleistungsbranche im Vergleich zu anderen Branchen deutlich weiter ist und sich intensiver mit dem Thema beschäftigt. Das sorgt auch für Attraktivität, denn davon ahnt ein Bewerber natürlich nichts, der nur eine stereotype Versicherung vor Augen hat. Da sind wir natürlich gefragt, das zu übersetzen und zum Sparchrohr des Kunden zu werden. Wir können den Bewerbern erklären, dass das, was sie vielleicht im Kopf haben, nicht dem entspricht, was sie tatsächlich erwartet. Genau da sehe ich unseren Mehrwert. Deshalb sind wir ein Teil der Lösung.
Über den Interviewten:
Mirko Rippolz ist seit über neun Jahren Leiter Versicherungen (Head of Insurance) beim Personaldienstleister Hays aus Mannheim. Davor leitete der 47-Jährige neun Jahre lang das Vertriebsteam bei der IT-Beratung Emagine.
