KI versus Mensch: Was in Asset Management und Finanzvertrieb passiert

DAS INVESTMENT: Scalable hat kürzlich einen KI-Agenten für seine Kunden, also für Privatanleger eingeführt. Inwieweit bedrohen solche Angebote die klassische Finanzberatung?

Dennis Frohreich: Bei privaten Geldanlagekunden gibt es aus meiner Sicht zwei Kategorien: diejenigen, die auch vor KI schon selbst über ihre Investments entschieden haben, und zweitens die Kundengruppe mit echtem Beratungsbedarf. Die werden wir weiterhin erreichen.

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KI-Antworten enthalten gefühlt immer nur 80 Prozent der Wahrheit.

Almut Sonnhalter: Im Wealth Management geht es um Individualität und Diskretion, da mache ich mir keine Sorgen, dass Kunden auf ChatGPT oder Grok umsteigen. Denn KI fehlt es an etwas, das im Kundenkontakt entscheidend ist: Vertrauen und Empathie.

Das hat man schon bei den Robo-Advisors gesagt. Was jetzt aber mithife von KI verfübar wird, entfaltet möglicherweise noch eine ganz neue Qualität, oder?

Sonnhalter: Das hat sich nicht geändert. Das Vertrauen, das Menschen gegenüber Menschen entwickeln, ist nach wie vor höher als gegenüber einer KI, die noch keine echte Empathie und keine Gefühle kennt. Was KI aber kann und was auch im Wealth Management ein großer Vorteil sein wird: individuelle Depots in Sekundenschnelle auf Kundenbedürfnisse zuschneiden zu können. Wir sehen uns aktuell Modelle an, mit denen sich Portfolios optimieren lassen, sind dabei allerdings noch in der Testphase.

Alexander Prawitz: Ich glaube, KI ist mittlerweile schon ganz gut in Empathie. Man muss sich nur mal mit einem KI-Modell unterhalten, das ist fast erschreckend. Was das Vertrauen angeht, ist es gerade bei Finanzthemen ungleich verteilt. Jüngere Leute sind da möglicherweise aufgeschlossener, sie haben auch oft weniger zu verlieren, da sie zumeist noch nicht so viel angespart haben. Da sehe ich auch eine Gefahr: Wenn KI-Modelle nicht gut sind, aber Anleger auf ihrer Basis Entscheidungen treffen, kann das auch schaden. Gerade viele jüngere Menschen investieren in ETFs oder auch Kryptowährungen, ohne zu wissen, was eigentlich dahintersteckt. Wenn sich jemand dort die Finger verbrennt, wendet er sich vom Investieren womöglich ganz ab, was für den langfristigen Kapitalaufbau fatal wäre.

Frohreich: KI oder Mensch in der Finanzberatung ist keine Entweder-oder-Frage, sondern eine Symbiose. Ich habe ein eigenes KI-Tool fürs Portfoliomanagement programmiert und analysiere damit unter anderem RFPs, also die Angebotsunterlagen aus dem Fondsmanagement – eine riesige Hilfe. Aber die Beratung für komplexe, vermögende Strukturen kann KI nicht ersetzen. Wer hier versucht, KI-Systemen intensiver einzusetzen, landet irgendwann in einem Loop. Man bekommt dann keine ehrliche Antwort mehr. Fragt man zum Beispiel ChatGPT nach dem MSCI World, kommt von dort selten Kritik an Klumpenrisiken, sondern eher Zustimmung. Mir scheint: Was KI-Modelle antworten, sind gefühlt immer nur 80 Prozent der Wahrheit. Die restlichen 20 Prozent zu ergänzen, ist die Aufgabe der menschlichen Beratung.

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Walter Liebe: Ich sehe zwei Spannungsfelder: Das erste ist Standardisierung versus Individualität. Es hat mit Vermögensgröße und Beratungskosten zu tun. Wenn Filialbanken aufhören, Kunden unter 200.000 Euro zu bedienen, ist eine gute KI-Beratung schon ein Fortschritt für diese Investoren. Das zweite Spannungsfeld ist die sichtbare Arbeit am Kunden versus den Maschinenraum der Beratung. Auf der einen Seite steht das persönliche Gespräch, in dem es um Vertrauen geht, auf der anderen Seite alles, was im Hintergrund passiert: Portfoliomanagement, Analyse, Vertragswerke, Vertriebsprozesse, Data Analytics. Der Kunde sieht das nie, aber genau dieser Maschinenraum kann und wird massiv von KI verändert – viel radikaler als das Gespräch selbst.

Heißt das, individuelle Beratung wird künftig nur noch etwas für sehr vermögende Kunden sein, für alle anderen wird es KI-Tools geben?

Sonnhalter: Ich denke schon, dass es in die Richtung geht. Je komplexer und höher das Vermögen, desto eher der Wunsch nach einem menschlichen Sparringspartner statt KI. Beim klassischen Fondskunden im mittleren Vermögensbereich würde ich das aber nicht so unterschreiben.

Frohreich: Das sehe ich anders. Es hängt viel mehr von der Person ab, die den Prompt gibt, als vom Kontostand. Ich merke selbst, wie frustrierend dieser Loop beim Zwiegespräch mit einer KI sein kann. Aber können Anleger heute überhaupt schon richtig prompten? Ich glaube, wir alle nutzen KI-Systeme noch nicht annähernd so gut, wie wir könnten – das gilt für die ganze Branche. Wer weniger Geduld hat, sucht sich eher einen Berater, unabhängig vom Vermögen.

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KI fehlt es etwas Entscheidendes im Kundenkontakt: Vertrauen und Empathie.

Prawitz: Man sollte das nicht schwarz-weiß sehen. Ein Neobroker hat typischerweise ein anderes Geschäftsmodell und eine andere Klientel als eine Sparkasse, die einen bestehenden Kundenstamm hat, aber dafür junge Leute erst für ihre Services begeistern muss. KI kann hier wie dort Engagement schaffen und Kostenvorteile heben. Man muss sie nur für sein Geschäftsmodell nutzbar machen und dann gezielt einsetzen.

Herr Prawitz, Herr Liebe – wie haben KI-Modelle Ihre Arbeit im B2B-Vertrieb verändert, und wo sehen Sie möglicherweise Grenzen?

Liebe: Wir stehen noch relativ am Anfang, gerade bei der Auswertung von Kundeninformationen, Compliance oder Marketingunterlagen. Als Schweizer Haus sind wir beim Thema Datensicherheit skeptisch – wir öffnen unseren Informationspool nicht einfach einer externen KI. Aus einem Seminar habe ich kürzlich mitgenommen, dass die Asset-Management-Branche insgesamt kein Vorreiter bei KI ist, verglichen etwa mit Konsumgüterherstellern. Wie auch andere lange bestehende Fondsgesellschaften haben wir zudem enorme Legacy-Systeme, also über Jahre gewachsene IT-Systeme mit unstrukturierten Daten, die zuallererst sortiert werden müssen. Das hat für uns jetzt hohe Priorität, denn sonst wird es sowohl ein Kosten- als auch ein Wettbewerbsnachteil.

Prawitz: Wir setzen KI sehr stark ein und investieren dort viel. Eigene Systeme zu entwickeln, haben wir aber wieder aufgegeben. Das Silicon Valley ist da einfach schneller und besser. Im Vertrieb nutzen wir Tools wie Copilot, um noch effizienter zu werden, aber auch um Informationen aufzubereiten: Bei unserer Produktpalette ist es gar nicht so einfach, eine globale Sales-Mannschaft und am Ende die Kunden mit den richtigen Informationen zu versorgen.

Liebe: Es gibt im Wesentlichen drei Stoßrichtungen bei internen Prozessen, wenn man KI nutzt: Mann kann Dinge ersetzen. Oder man kann sie effizienter machen, also ihre Qualität verbessern. Oder man kann etwas völlig Neues schaffen. Zu Letzterem sind bestehende Legacy-Organisationen wie unsere aktuell nicht in der Lage. Wir können also kostengünstiger und besser werden. Aber wir können das Geschäftsmodell nicht komplett neu erfinden.

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Wo im Investmentprozess ist KI dem Menschen heute schon überlegen?

Sonnhalter: Ganz klar beim Auswerten und Analysieren von Daten, das geht innerhalb von Sekunden. Wir testen gerade ein eigenes Modell mit sehr umfangreichen anonymisierten Depots und gleichen die Ergebnisse mit unserem Research ab. Es ist erschreckend, wie schnell man eine detaillierte Analyse bekommt – große Teile davon passen bereits.

Frohreich: Früher habe ich zwei Stunden gebraucht, um die Angebotsunterlagen einer Fondsgesellschaft für mein Portfolio durchzuarbeiten. Heute macht das ChatGPT in 20 Sekunden. Beim Portfoliomanagement muss man sich aber der Grenzen bewusst sein. Man bekommt gute quantitative Analysen, und man kann auch anhand von den historischen Daten, die wir dort ja einpflegen, Erwartungswerte für die Zukunft ermitteln. Aber um Alpha zu generieren, muss man ganz bewusst von dieser quantitativen Norm abweichen und andere Pfade gehen als die breite Masse. Deshalb bleibe ich bei meinen 80 Prozent quantitativer Basis und die restlichen 20 Prozent bleiben Human Intelligence.

Würden Sie KI also eher als Helfer für Zuarbeiten ansehen?

Frohreich: Ich habe kürzlich mit zwei kleinen Fondsboutiquen gesprochen und gefragt, ob sie noch Juniors einstellen. Die Antwort: Wozu? Sie haben KI-Agenten, die die Arbeit jetzt machen. Klassische Juniorstellen werden dort aktuell nicht mehr besetzt.

Sonnhalter: Das ist aber schade.

Prawitz: Das ist ein gesellschaftliches Problem, aber es ist auch kostengetrieben, gerade bei sehr kleinen Gesellschaften. Bei uns ist das nicht der Fall, weil Talent und der menschliche Faktor extrem wichtig sind. Wir sind aktiver Manager und müssen liefern, was wir versprechen, sonst arbeitet niemand mit uns. „Zuarbeit“ ist trotzdem kein schlechter Begriff: Unsere Analysten reduzieren seit Jahrzehnten Komplexität, um einen Ausblick zu geben – das kann KI heute unheimlich gut aufbereiten. Aber die Entscheidung selbst trifft nach wie vor der Mensch.

Könnte man nicht auch Allokationsentscheidungen der KI überlassen?

Prawitz: Könnte man, machen wir aber nicht. Analysten bereiten auf, geben eine Empfehlung an die Fondsmanager. Am Ende ist es immer eine diskretionäre Entscheidung im Rahmen des Investmentprozesses und Risikomanagements. Ich will aber auch nicht ausschließen, dass wir irgendwann einmal auch einen reinen KI-Fonds herausbringen. Aber dass der Fondsmanager in der Breite gänzlich verschwindet, kann ich mir nicht vorstellen.

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Liebe: Die Beobachtung bei den Fondsboutiquen finde ich interessant. Die großen Gewinner im Anlagebetrieb werden meines Erachtens diejenigen sein, die noch die Plausibilität der KI-Ergebnisse verstehen. Die, die Börsenzyklen miterlebt haben und ein Gefühl dafür haben, wenn etwas nicht stimmt. Wenn wir keine jungen Leute mehr ausbilden, werden wir betriebsblind und verlieren gerade in Umbruchphasen an Entscheidungsqualität. Gerade in Strukturbrüchen trennt sich die Spreu vom Weizen.

Sonnhalter: Oder wenn die KI halluziniert – das muss man auch erkennen können.

Liebe: Genau, oder wenn sie einen blinden Fleck hat oder dem Anwender einfach gefallen möchte. Wir selbst haben aber auch KI-basierte, indexnahe Strategien aufgelegt, die Wechselwirkungen zwischen Investmentfaktoren erkennen, die ein Fondsmanager wegen ihrer Mehrdimensionalität nicht sieht. Was ich allerdings nicht glaube: dass man KI irgendwann sagen kann: Such mir die zehn Gewinner der nächsten zehn Jahre heraus, und das klappt dann. Bei aktivem Management braucht es immer jemanden, der im Zweifel sagt: Das kann nicht sein, das riecht komisch.

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Keine Maschine wird ein Team durch einen Transformationsprozess führen.

Frohreich: Die Ära der KI ist wie die Erfindung des Autos. Der Spritverbrauch war zunächst enorm, hier ist es Strom. Wir brauchen Verkehrsregeln und müssen lernen, das neue Auto zu fahren. Es bringt uns schneller von A nach B. Aber die letzten Schritte bis zur Haustür des Kunden muss man noch zu Fuß gehen.

Spart KI in Ihrem Alltag denn menschliche Arbeitskraft ein?

Prawitz: Asset Manager haben ohnehin eine viel geringere Personaldichte als Banken – obwohl wir ein globales Haus mit 5.300 Mitarbeitern weltweit sind. Wir sind immer bestrebt, junge Talente für uns zu gewinnen, etwa als Werkstudenten, selbst wenn wir für diese Tätigkeiten KI einsetzen könnten. Denn nicht jeder Berufseinsteiger im Finanzbereich kennt überhaupt das Asset Management. Das ist anders als beim klassischen Banking. Als Fondsgesellschaft müssen wir aktiv daran arbeiten, die nächste Generation aufzubauen.

Dass Sie weniger Personal als Banken haben und mit spitzem Bleistift rechnen müssen, war schon so, bevor KI breit zur Verfügung stand. Bringen KI-Modelle nicht eine neue Qualität in das Thema Personal?

Prawitz: Die Kosten sind eines der größten Themen der Branche. Denn die liefen über die letzten zehn, 15 Jahre ganz einfach weiter, während die Margen extrem geschrumpft sind. Deshalb zieht KI ein und Personal wird reduziert. Aber das geschieht eher am oberen Ende der Gehaltsskala als bei den Juniors. Wenn jemand das Zehnfache eines anderen verdient, ist der Kostenblock dieser einzelnen Position natürlich erheblich größer.

Könnte das perspektivisch auch Ihren eigenen Job betreffen?

Prawitz: Wer weiß, wer weiß (lacht). Nein, Fakt ist: Man muss sich nur die Cost-Income-Ratios der meisten Asset-Manager anschauen, die sind einfach viel zu hoch.

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Sonnhalter: Ich würde sagen: Man braucht den Menschen, um den Generationenwechsel zu planen. Wir können nicht nur von uns ausgehen und sagen: Danach kommt nichts mehr nach. Nur ich kann entscheiden, wer zu uns passt und wer unsere Philosophie weitertragen kann. KI kann zwar auch lernen, was meine Erwartungen sind, aber erlernte Empathie ist etwas anderes als die Empathie, mit der ich groß geworden bin.

Frohreich: Wenn ich sage „Es läuft richtig gut“ und dabei einen positivem Unterton habe, dann klingt das anders, als wenn ich dasselbe mit einem zweifelnden Klang sage. Ein und derselbe Satz hat dann eine völlig andere Bedeutung. Das kann eine KI noch nicht filtern. Deshalb nutze ich zwar quantitative Modelle mit KI, suche aber immer auch den persönlichen Kontakt zum Portfoliomanager, um mir erklären zu lassen, was meine KI-Auswertung im Einzelnen bedeutet.

Liebe: Ganze Berufsgruppen mit hochspezialisierten, repetitiven Tätigkeiten – Junior-Anwälte, Steuerberater, Analysten, Programmierer – trifft die Entwicklung bei KI hart. Im Wealth und Asset Management sind die Aufgabenfelder aber so divers, dass nicht ganze Rollen wegrationalisiert werden, sondern vielleicht 40 Prozent der Aufgaben in Sekundenbruchteilen statt Stunden erledigt werden. Das schafft dann Zeit für andere Tätigkeiten. Der Fokus kann neu ausgerichtet werden, die Qualität wird besser, es ist kein Wegfall. Bei einer Online-Bank mit 700 Programmierern dagegen sieht das anders aus: Da herrscht gerade große Angst um Jobs.

Verraten Sie uns zum Abschluss, wie wird Ihr Beruf in zehn Jahren aussehen?

Frohreich: Ich werde auch in zehn Jahren noch Menschen persönlich beraten. Meine Arbeit wird durch KI nicht weniger, sie wird nur schneller. Ich werde vermutlich mehr Kunden individuell betreuen können als heute.

Sonnhalter: Unsere Branche wird auch in zehn Jahren ein People's Business bleiben. KI vereinfacht vor allem Vorbereitungs- und Analysetätigkeiten, aber meine eigentliche Tätigkeit im direkten Kundenkontakt sehe ich nicht gefährdet.

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Der Umbruch wird nicht für alle gemütlich.

Liebe: Die Mission bleibt gleich, aber der Arbeitstag wird ganz anders strukturiert sein. Es wird eine viel stärkere Auslese geben: Die Guten werden noch besser, die Schlechten verschwinden. Das muss aber nicht heißen, dass nur die Größten überleben. Es können auch kleine, hochspezialisierte Boutiquen bestehen, wenn sie in ihr intellektuelles Vermögen investieren statt sich der Veränderung zu widersetzen. Aber es wird auch nicht für alle gemütlich.

Prawitz: Mein Job wird in zehn Jahren im Kern noch der gleiche sein – nur schneller und professioneller. KI-Agenten werden dann vermutlich Vieles vorfiltern, die klassischen Bewerbungsrunden, in denen sich mehrere Fondsgesellschaften um ein Mandat bewerben, werden schlanker und schneller. Bis zur Vergabe eines Mandats wird es weniger Zeit brauchen.

Am Ende sind wir aber ein Dienstleister, der mit und für Menschen arbeitet. Und noch eine andere Dimension: In meiner Position habe ich das Privileg, Menschen zu führen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass eine Maschine ein Team durch einen Transformationsprozess führt oder ihnen eine Vision verkauft – dafür sind wir zu sehr soziale Wesen. Was sich allerdings ändern wird, ist, wie wir arbeiten. Wie schnell und wie gut informiert. Ich finde, das ist eine schöne Aussicht.

Über die Interviewten

Alexander Prawitz leitet das Geschäft in Deutschland, Österreich sowie Mittel-, Süd- und Osteuropa von Schroders.

Almut Sonnhalter ist Mitgründerin sowie Gesellschafterin und Geschäftsführerin des Aequitas Family Office.

Walter Liebe leitet das Geschäft von Pictet in Deutschland.

Dennis Frohreich ist Gründer von Frohreich Investments.