„Herr Megerle, was schreibe ich denn jetzt auf meine Visitenkarte, nachdem ich das Unternehmen verkauft habe?“ Diese Frage höre er öfter, erzählt Marcel Megerle im Podcast „For Professional Investors Only“. Meist stellen sie Menschen, die gerade sehr viel Geld bekommen haben. „Weil ich muss meine neue Identität finden.“
Der Schweizer berät Unternehmerfamilien bei Nachfolge, Vermögensübertragung und Familienstrategie. Er ist promovierter Familienforscher, Gründungsmitglied des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen und Gründer der Beratungsboutique Futun. Das Milieu, das er berät, kennt er von innen. Sein Vater wandelte das produzierende Familienunternehmen in eine Aktiengesellschaft um, „um die Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen“, und verkaufte es 1989. „Ich glaube, weil er mit der Grenzöffnung zur ehemaligen DDR hätte wachsen können müssen und diesen Schritt nicht wollte.“
Vom Unternehmer zum Investor
Danach baute die Familie ein kleines Family Office auf. Megerle und sein Bruder erlebten mit, wie „sich so ein mentales Modell einer Unternehmerfamilie zu einer Investorenfamilie verändert“. Die beiden Welten seien fast nicht voneinander zu trennen.
Was sollte ein Unternehmer nach dem Verkauf tun? „Also ich glaube, erst mal sollte er zwei Jahre nichts machen, sondern sich einfach mal zurücklehnen.“ Viele fielen nach dem Verkauf „in so ein gewisses Loch“. Erst nach einer Pause wüssten sie, wo sie Wissen und Kapital weitergeben wollen. Ob jemand mitten im Leben verkauft oder erst am Ende übergibt, spielt keine Rolle: „Diese Identitätsfrage besteht bei beiden.“
Monster unter dem Teppich
Malte Dreher spricht im Gespräch von den „Monstern unter dem Teppich“. Gemeint sind ungeklärte Themen, über die Familien im entscheidenden Moment stolpern. „Über diese Monster kann man stolpern und kann sich da auch ganz schön wehtun“, sagt Megerle. Futun begleitet derzeit zwei Testamentsvollstreckungen. „Und dann ist natürlich die Überraschung groß, wie die Vermögensanteile übertragen werden.“
Seine These lautet: „In unserer Arbeit sagen wir oft, dass es eine gerechte Nachfolge nicht eins zu eins geben kann.“ Steuerlich und juristisch lässt sich jeder Vermögensgegenstand exakt bewerten. Die emotionalen Werte daran erfasst keine Bewertung. Megerle setzt deshalb auf Fairness statt Gerechtigkeit und auf Gespräche: „Wir gehen in die Kommunikation proaktiv vor dem Testament.“
Ein Beispiel: Ein Kind übernimmt das Unternehmen und trägt das unternehmerische Risiko. Das andere sagt: „Ich bin zufrieden nur mit dem Ferienhaus am Gardasee. Aber das gibt mir eine gewisse Stabilität und das hat nicht so viel Mental Load, weil ich vielleicht nicht die Unternehmerin bin.“ Solche Gespräche führe er lieber zu Lebzeiten, „als das irgendwie anonymisiert über das Testament“ zu regeln.
Loslassen ist für beide Seiten schwer
Beteuert ein Senior, er könne jederzeit loslassen, sieht Megerle zwei Probleme. Das erste ist das Loslassen selbst: „Diese Unternehmer haben dann oft nichts anderes neben dem Unternehmen und müssen diese neue Lebenssituation dann erst aufbauen.“ Selbst ihre Freunde seien oft Kunden und Lieferanten.
Das zweite Problem betrifft die Nachfolger. Megerle verweist auf den „Freiwilligkeitsmythos“, ein Konzept einer befreundeten Wissenschaftlerin. Tritt jemand die Nachfolge wirklich freiwillig an, oder hat ihn seine Biografie längst dazu verpflichtet? „Die meisten sagen immer, wir haben keine Vorgaben, wie die Kinder das Unternehmen übernehmen sollen. Da bin ich mir manchmal unsicher.“
Heikel wird es, wenn der Senior formal übergeben hat, aber täglich zum Zeitunglesen in den Betrieb kommt. „Die Mitarbeiter gehen dann doch oft immer noch zu dem Senior, weil sie den natürlich gut kennen und wissen, wie sie ihn rumkriegen, um die Entscheidung so entscheiden zu lassen, dass es zu ihrem Vorteil ist. Das ist für die Nachfolger extrem schwierig.“
Strategie, Verfassung, Waschtag
Die Familienstrategie steht für Megerle über allem. Mit ihr klärt die Familie, was sie will. Dazu spielt sie Szenarien durch: interne Nachfolge, gemischte oder familienfremde Geschäftsführung, Verkauf, Stiftung. Erst danach legt die Familienverfassung fest, wie die Familie vom Ist-Zustand zum Zukunftsbild kommt.
In die Verfassung gehören für ihn eine gute Präambel („warum wir das überhaupt tun“), Werte, Rollen und ein Kernanliegen. Das Papier allein reicht ihm aber nicht: „So eine Familienverfassung muss lebendig sein. Die muss gelebt werden. Nur weil wir das Papier erarbeitet haben, ist das Ziel nicht erreicht.“
Futun nennt das Format dafür Familienwaschtag. Einmal im Jahr kommt die Familie zusammen, „und alle Themen werden einmal gut durchgewaschen, damit Weihnachten, Geburtstage und Hochzeiten vielleicht nach der zweiten Flasche Wein nicht eskalieren“.
„Ich hoffe, dass es knallt“
Konflikte fürchtet Megerle nicht, er sucht sie. „Also ich hoffe, dass es in jeder Situation, wo wir mit den Familien zusammenarbeiten dürfen, einmal oder mehrmals knallt, weil aus dieser Reibung wunderbare gute Energie entsteht.“ Die Idee dahinter ist ein Stresstest. Die Familie geht in der Theorie an ihre Schmerzpunkte, bevor ein echter Vermögensübertrag sie dorthin zwingt. „Dieses in der Theorie einmal an diese Schmerzpunkte ranzugehen, schafft eine größere Resilienz, dass es in der Zukunft auch funktioniert.“ Das müsse die Familie allerdings wollen und aushalten. Futun hält dafür den Raum.
Familien kommen aus zwei Gründen zu ihm. Die einen wollen aus Freude gestalten. Die anderen kommen aus Leid, wenn jemand bereits „über einen der Geister unter dem Teppich drübergestolpert ist, sich eine blutige Nase geschlagen hat – und jetzt kommen wir dazu“.
Wer gehört zur Familie?
Patchwork, gleichgeschlechtliche Paare, Adoption, Familienmitglieder in verschiedenen Ländern: Für Megerle ist das „natürlich das größte Sprengkraftthema“. „Das Selbstverständnis einer Familie, die Definition einer Familie. Wer gehört dazu? Wo ist der Grenzstein der Inklusion, der Exklusion?“ Ist Adoption erlaubt, und bis zu welchem Alter? Braucht es die kirchliche oder standesamtliche Ehe als Zeichen der Zugehörigkeit? Solche Fragen gab es früher auch, „aber wir müssen die Lösungen miteinander erarbeiten. Und das patriarchale oder matriarchale Modell, einer gibt vor, funktioniert heute nicht mehr so.“
Die Grenze für eine Charta zieht er bei der Sittenwidrigkeit. Alles andere verhandeln die Generationen untereinander, und das kann dauern. Die Charta bindet zunächst emotional. Erst danach übersetzen Steuerberater und Juristen den Willen der Familie ins Gesellschafts- und Erbrecht. „Die Familiencharta ist für mich immer der Pendel zwischen Recht und gelebter Praxis.“
Megerle strebt Neutralität an und will sich dabei in jede Position hineinfühlen können. „Wir sind nicht der Pferdeflüsterer, der von einer Seite beauftragt wird, um das dann durchzuziehen.“ Sein Vorbild ist die Schweizer Konkordanzdemokratie: „Wir haben die Einheit durch Vielheit.“ Als „Papierschweizer“ habe er gelernt, gegensätzliche Positionen in Mechanismen zu überführen, mit denen Familien entscheiden können. In Deutschland sehe er politisch dagegen „sehr viel Trennung und sehr viel Polarisierung“. Je größer der Gesellschafterkreis, desto schwerer fällt die Entscheidung. Und Vermögen wie Unternehmen verlangen ständig Entscheidungen.
Partnerwahl als Governance-Frage
Megerle hat über die Partnerwahl in Familienunternehmen promoviert. Ein Befund: Die nächste Generation studiert bewusst im Ausland, weil dort der Pool potenzieller Partner größer ist. „Den aber dann in mein, vielleicht infrastrukturell schwächeres Dorf zurückzuziehen, ist natürlich auch nochmal eine spannende Frage.“
Ob Family Governance Vorgaben zur Partnerwahl machen darf, sei umstritten. Er sieht darin vor allem „einen Schutzmechanismus der Zersplitterung“. Stammen zwei Menschen aus ähnlichen Verhältnissen, müssen sie einander weniger erklären. Kommen sie aus verschiedenen Welten, gebe es „viel Klärungsbedarf, warum dieses Unternehmen immer so eine Omnipräsenz hat. Warum das Vermögen immer mit am Tisch sitzt.“
Angeheiratete Partner will er einbeziehen, und zwar wegen des Pillow-Talks: Wer nachts mitentscheidet, gehört in den Prozess. „Wenn der in den Prozess integriert wird, hat meiner Meinung nach die Charta am Ende mehr Tragfähigkeit. Aber es erhöht natürlich die Komplexität des Prozesses.“ Trennungen vernichten ohnehin oft nicht nur emotionales, sondern auch finanzielles Kapital.
Nach dem Exit
Was ändert sich, wenn nur noch liquides Vermögen übrig ist? „Ich glaube alles.“ Die Familie müsse ihr Selbstverständnis neu aushandeln. Megerle nennt das Vermögenskultur: „Welche Kultur geben wir jetzt unserem Vermögen? Wie wollen wir mit dem Vermögen weiterarbeiten?“
Kürzlich saß er in Zürich mit einer Familie zusammen. Der Vater denkt in Rendite. Die Kinder denken an einen Impact-Wert, den sie erst noch definieren müssen. Dieser Ertrag taucht womöglich nie als Performance im Bericht des Vermögensverwalters auf.
Teilbarkeit und Rückkehr
„Wir beobachten häufig, dass die Vermögen nicht teilbar gestaltet sind“, sagt Megerle. „Wenn ich ein operatives Unternehmen habe, kann ich ja nicht die Marketing-Abteilung in der Hälfte durchschneiden und sagen: Du bekommst jetzt die Hälfte der Marketing-Abteilung, die kannst du veräußern und bist dann frei.“ Auch Asset Allokationen seien oft so verschränkt, dass sich nichts herauslösen lässt. Wer aussteigen will, zahlt in klassischen Gesellschafterverträgen „Riesen-Abschläge“. „Man kann zwar raus, aber man zahlt einen sehr hohen Preis dafür.“
Megerle plädiert dafür, Teilbarkeit von Anfang an mitzudenken. In seinen Verfassungen regelt er zudem einen Re-Entry: „Die Entscheidung, dass du jetzt raus willst, sollte vielleicht nicht für deine Kinder auf Ewigkeit gelten. Es kann ja sein, dass die sich in der nächsten Generation der Familie mehr verbunden fühlen, als es bei dir war – weil wir den generationalen Konflikt geklärt haben. Deswegen sollten wir die Tür offen halten für die übernächste Generation.“
Die eine Frage
Welche Frage zeigt, ob eine Familie nachfolgefähig ist? „Ist die Familie für das Vermögen da? Oder das Vermögen für die Familie? Oder ist das Unternehmen für die Familie da? Oder die Familie für das Unternehmen?“
Großes Vermögen, große Probleme? Das stimmt nur teilweise. Bei großen Vermögen sei der Hebel der Konflikte „schon erheblich“ größer. „Die Fragen sind aber überall die gleichen, ob es ein kleines oder ein großes Vermögen ist. Die Grundsatzfragen haben alle.“
Aus seinen Mandaten gehe er „mit sehr viel Demut. Mit sehr viel Dankbarkeit“. Für den Ausgleich sorgt er selbst: „Ich gehe zurück in die Natur, um zu spüren, was es heißt, barfuß zu laufen und nicht über den Teppich eines Fünf-Sterne-Konferenzraums zu schweben.“
Ein Plädoyer für Unternehmer
Nach Megerles Angabe sind 92 Prozent der Unternehmen inhaber- oder familiengeführt. Daraus folge eine gesellschaftliche Verantwortung, „dass das irgendwie einigermaßen funktioniert“. Seine Hoffnung setzt er in die nächste Generation, „die richtig Lust hat, etwas zu gestalten“. Vielleicht lasse sich damit „der Kapitalismus ein bisschen positivieren“. Das wäre ein Gegenbild zu dem, was der „Tatort jeden Sonntag in die Fernseher nach Hause transportiert, dass der Unternehmer immer der Böse ist“. Sein Schluss: „Ich glaube an die gesellschaftsgestaltende Kraft der Unternehmer und der nächsten Generation.“
