Mental Health und Burn-out in der Finanzbranche

Dann gab sie ihre Fonds ab und wartete auf den Neustart. Doch der kam nicht. Stattdessen zog sich innerhalb weniger Wochen etwas in ihr zusammen. Schlafstörungen, Magenschmerzen, finstere Gedanken. „Mein Gehirn hat dann total durchgedreht“, sagt Levermann heute. Ihre Eltern veranlassten schließlich die psychiatrische Aufnahme. Der Weg der Heilung dauerte 15 Jahre.

Levermanns Geschichte ist kein klassischer Burn-out. Zu viel kam auf einmal zusammen: ein anspruchsvoller Job, private Umbrüche und vielleicht auch eine Verantwortung, die für jemanden mit Anfang 30 schlicht zu groß war. Doch ihre Geschichte erzählt etwas, das sich durch diesen Artikel zieht: Belastung in der Finanzbranche ist oft unsichtbar – bis es zu spät ist.

Die Redaktion von DAS INVESTMENT hat intensiv nach jemandem gesucht, der offen über einen Burn-out in der Finanzbranche sprechen wollte. Vergeblich. Führungskräfte, Headhunterinnen, Netzwerke – niemand war bereit, sich mit Namen und Geschichte zu melden. Auch das ist eine Aussage.

Eine Branche unter Druck

Die Finanzbranche gilt als leistungsstark – ihr Krankenstand liegt mit 4 Prozent so niedrig wie in keiner anderen Branche. Doch hinter dieser Zahl verbirgt sich ein Paradoxon: Psychisch bedingte Fehlzeiten sind in der Finanz- und Versicherungsbranche überdurchschnittlich hoch. Mit 485 Fehltagen je 100 Versicherungsjahre liegt der Sektor deutlich über dem gesamtwirtschaftlichen Schnitt von 374 Tagen.

Und die Entwicklung der vergangenen zwei Jahrzehnte ist eindeutig: Seit 2006 sind die altersbereinigten Fehlzeiten aufgrund psychischer Diagnosen in diesem Sektor um 159 Prozent gestiegen. Im Jahr 2000 entfielen laut Techniker Krankenkasse 129 Fehltage je 100 Versicherungsjahre auf psychische Störungen. Im Jahr 2024 waren es 328 – mehr als das Zweieinhalbfache.

Das ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis spezifischer Bedingungen, die in dieser Branche besonders ausgeprägt sind. Tobias Freyer, Ärztlicher Direktor der Oberberg Parkklinik Wiesbaden Schlangenbad, unterscheidet dabei zwei Ebenen. Die eine ist die äußere: permanenter Leistungsdruck, ständige Erreichbarkeit, hoher Konkurrenzdruck und eine Leistung, die scheinbar objektiv messbar ist. „Die Finanzbranche vermittelt oft den Eindruck, dass das erzielte Ergebnis eins zu eins mit der eigenen Leistung korreliert“, sagt Freyer. „Dabei sind so viele Parameter unkontrollierbar – die Marktdynamik, die politische Lage.“ Wer sich in einem System bewegt, das Kontrolle verspricht, aber keine liefert, gerät psychisch unter Druck.

Die andere Ebene ist die innere. Menschen, die in die Finanzbranche gehen, bringen häufig bestimmte Persönlichkeitsmerkmale mit. „Das sind häufig Menschen, die sich schon als Kinder und Jugendliche über Leistung definiert haben“, beobachtet Freyer. Perfektionismus, hoher Selbstanspruch, Selbstwert, der an externen Ergebnissen hängt. „Wenn man sich zu stark an externen Parametern orientiert und daran sein Glück knüpft, kann das sehr gefährlich werden.“

Hinzu kommt ein Verstärker, dessen Auswirkungen auf die psychische Belastung noch zu wenig thematisiert werden: Künstliche Intelligenz. Sie beschleunigt Prozesse – entlastet aber nicht. „Wenn ich ein Unterstützungssystem einsetze, sagt mein Auftraggeber nicht: Dann kannst du dich etwas zurücknehmen“, erklärt Freyer. „Der Anspruch verschiebt sich nur weiter nach oben.“

Karin Schambach, Gründerin und Geschäftsführerin von Indigo Headhunters, beobachtet die Branche seit Jahren aus nächster Nähe. Sie sieht die Belastung, aber kaum offene Erschöpfungsfälle.

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Mental Health ist nicht das Thema, über das Führungskräfte bei mir offen sprechen.

Das liege auch in der Natur ihrer Arbeit als Headhunterin – für solche Geständnisse sei sie schlicht nicht die richtige Ansprechpartnerin. Aber es sagt auch etwas über die Branche: Wer nach oben will, behält Schwächen für sich.

Wenn das System zu spät klingelt

Es beginnt meist leise. Eine schlechte Nacht, dann noch eine. Gedanken, die sich drehen. Das Gefühl, nicht mehr abschalten zu können. „Meistens klopft ein Symptom ganz zart an“, beschreibt Doris Klinger, Chefärztin der Psychosomatik an der Max Grundig Klinik im Schwarzwald. „Und dann übergeht man es – als Funktionierer, als pflichtbewusster Mensch, der viel trägt.“

Was folgt, sei eine schleichende Eskalation, sagt Klinger: Konzentrationsprobleme. Nachlassende Leistungsfähigkeit. Gereiztheit. Überdruss. Vielleicht greift man abends häufiger zum Glas Wein. Das Tückische: Wer jahrelang gelernt habe, auf 120 Prozent zu funktionieren, interpretiere diese Signale nicht als Warnung. Er interpretiere sie als vorübergehende Schwäche – und arbeite dagegen an.

Freyer kennt dieses Muster. Ein besonders verlässliches Frühzeichen ist für ihn die Veränderung des Schlafs – oft in Form von frühem Aufwachen. „Man wacht extrem früh auf und liegt dann morgens im Bett in einem Zustand, der nicht angenehm ist – begleitet von Gedanken aus der Arbeit, vom Tag, der da kommt“, erklärt der Psychiater. Wer das über Wochen erlebt, sollte hellhörig werden.

Doch gerade in der Finanzbranche passiert das Gegenteil. Führungskräfte kommen tendenziell spät in die Klinik – oft sehr spät. Freyer sieht dafür zwei Erklärungen. Die eine ist der Konkurrenzdruck: Wer ständig den heißen Atem der Konkurrenz im Nacken spürt, erlaubt sich keinen Ausfall. Die andere ist tiefer: „Das sind Menschen, die in einer recht erfolgreichen Karriere bisher die Anforderungen bewältigt haben. Sich einzugestehen, dass man jetzt gerade derjenige ist, der einbricht – das ist für viele, die durch Leistung in hohe Positionen gekommen sind, sehr schwer.“

Dazu kommt das Alter. „Ich kann mit 55 nicht mehr dasselbe Tempo von mir verlangen wie mit 25“, sagt Freyer. „Ich habe mehr Erfahrung – und sollte die nutzen, meinen Berufsalltag cleverer zu gestalten.“ Viele tun das nicht.

Die Folgen sind beträchtlich. Psychische Erkrankungen führen zu den längsten Krankheitsausfällen überhaupt – im Schnitt 28,5 Tage pro Fall laut AOK-Fehlzeiten-Report, mehr als doppelt so lang wie der allgemeine Durchschnitt. Und je später jemand handelt, desto schwieriger wird die Behandlung. „Je früher ich ein Problem angehe, desto geringer ist die Chronifizierungsgefahr“, betont Freyer. Wer wartet, riskiert nicht nur einen langen Ausfall – sondern einen dauerhaften.

Das Tabu hat einen Namen

Wer in der Finanzbranche über psychische Belastung spricht, riskiert seine Karriere – das ist die nüchterne Einschätzung derer, die die Branche von innen kennen. „Das ist eine kompetitive Branche, die zudem unter Druck steht“, sagt Headhunterin Schambach. Ergo: Wer bleibt, schweigt.

Freyer bestätigt das aus seiner klinischen Erfahrung. Manche seiner Patienten hätten ihm erzählt, dass sie gegenüber Kollegen und Vorgesetzten behaupteten, wegen eines Rückenleidens in die Klinik zu gehen. Er sei deshalb skeptisch, ob sich im Umgang mit psychischen Erkrankungen wirklich schon so viel verändert habe. „Wir sind immer noch in einem Prozess. Wie offen sind wir überhaupt? Und an welcher Stelle ist es sinnvoll, offen zu sein?“

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Auch auf der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung steht keine Diagnose. Der Arbeitgeber hat keinen Anspruch darauf zu erfahren, warum jemand ausfällt. Klinger weist ihre Patienten ausdrücklich darauf hin – das sei ein Arbeitnehmerschutz. Dennoch bleibt die Angst.

Levermann erlebte nach ihrem Abgang aus der DWS zunächst eine Welle der Solidarität – Kollegen, die plötzlich von ihren eigenen geheimen Träumen erzählten, von Erschöpfung und Zweifel. Doch keiner von ihnen sprach öffentlich darüber. Und auch sie selbst hat jahrzehntelang geschwiegen. Erst heute, mit Abstand, kann sie erzählen.

Wenn Offenheit wirkt 

Dabei wäre Offenheit nicht nur mutig – sie wäre auch wirksam. Sarah de Lagarde, die bei Janus Henderson Investors in London arbeitet, hat das selbst erfahren. Die ehemalige Leiterin der Unternehmenskommunikation überlebte 2022 einen schweren Unfall an einer Londoner U-Bahn-Station, bei dem sie einen Arm und ein Bein verlor. Vier Monate später kehrte sie zurück ins Unternehmen und verantwortet inzwischen als Strategin Zukunfts- und Nachhaltigkeitsthemen.

Was ihr half, war nicht Stärke allein – es war die Reaktion ihres Unternehmens. Kollegen aus aller Welt schickten Videos. Die Geschäftsführung besuchte sie im Krankenhaus. „Das war so überraschend, weil man das von Kollegen nicht erwartet“, sagt de Lagarde. „Es ist eine sehr menschliche Art, miteinander umzugehen.“

Was sie erlebt hat, zeigt, was möglich ist, wenn ein Unternehmen Verletzlichkeit nicht als Schwäche behandelt, sondern als Teil des Menschseins. „Niemand ist immun – weder gegen körperliche Unfälle noch gegen psychische Belastungen“, sagt de Lagarde. „Je mehr man das versteht, desto mehr denkt man: Vielleicht sollten wir besser aufeinander achten.“

Sie bringt auf den Punkt, was viele Unternehmen noch nicht verinnerlicht haben: Mitarbeitende, die sich wohlfühlen und psychologische Sicherheit erleben, arbeiten besser – und loyaler. „Menschen verlassen Unternehmen wegen des Geldes. Aber sie bleiben, weil sie etwas tun, das ihnen Sinn gibt, und weil sie das Gefühl haben, dass man sie unterstützt“, sagt sie. Sie spricht seit Jahren öffentlich über ihre Erfahrungen – und erlebt, dass das andere ermutigt, ihre eigenen Geschichten zu teilen. Nach ihrem Unfall erfand Janus Henderson gemeinsam mit ihr eine neue Rolle – statt sie zu ersetzen. Das ist die Ausnahme. Aber es zeigt, was möglich ist.

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Was Unternehmen tun – und was nicht

Seit der Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes im Jahr 2013 sind Arbeitgeber in Deutschland verpflichtet, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu beurteilen. Die sogenannte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen gilt für alle Unternehmen – unabhängig von ihrer Größe. Wer bei nachweisbarer Kausalität Überlastung ignoriert, riskiert Haftungsfragen. Konkrete Präventionsangebote wie Stressmanagement-Kurse oder Coachings sind hingegen freiwillig. Die Lücke zwischen Pflicht und Praxis ist groß.

DAS INVESTMENT hat große Asset Manager, unabhängige Vermögensverwalter und Fondsboutiquen angefragt, was sie konkret für die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden tun. Die Mehrheit hat nicht geantwortet oder wollte sich nicht äußern. Die Antworten, die vorliegen, zeigen ein gespaltenes Bild.

Große internationale Häuser wie M&G Investments, Fidelity International und Allianz Global Investors haben strukturierte Programme: ausgebildete Ersthelfer für psychische Gesundheit, anonyme Mitarbeiterhilfsprogramme rund um die Uhr, Führungskräfte-Toolkits und regelmäßige Befragungen. Goldman Sachs bildete allein im Jahr 2023 weltweit 600 betriebliche Ersthelfer für psychische Gesundheit aus. Das Bankhaus Metzler veranstaltet eine jährliche Mental-Health-Woche mit Vorträgen und interaktiven Formaten.

Kleinere Einheiten antworten ehrlicher. Die Kölner Vermögensverwaltung Maiestas hat keine formalisierten Programme – aber Vorständin Petra Ahrens beschreibt, wie das Unternehmen Portfoliomanager gezielt entlastet, indem Kauf- und Verkaufsentscheidungen vom Portfoliomanagement getrennt werden. „Sensible Beobachtung und Empathie sind durch nichts zu ersetzen“, betont sie. Die Fondsgesellschaft Sauren mit rund 30 Mitarbeitenden setzt auf gegenseitiges Aufpassen und gemeinsame Ausflüge. Kein Programm – aber eine Haltung.

Ob die größeren Häuser damit wirklich mehr bewirken als die kleinen, bezweifelt Freyer. „Es braucht nicht den einen Yoga-Kurs, den wir im Jahr als betriebliches Gesundheitsmanagement anbieten“, sagt er. Was Unternehmen wirklich bräuchten, sei eine andere Grundhaltung: eine echte Pausen- und Erholungskultur, die nicht als Zusatzangebot verstanden wird, sondern als Teil der Arbeitsorganisation.

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Auch der performanteste Mitarbeiter kann nicht dauerhaft 60-Stunden-Wochen machen.

Das ist auch betriebswirtschaftlich keine Frage der Großzügigkeit. Mitarbeitende, die trotz psychischer Belastung weiterarbeiten, kosten Unternehmen nach Schätzungen des britischen Beratungsunternehmens Deloitte mehr als das Dreifache dessen, was reine Fehlzeiten kosten. Was nach Durchhaltevermögen aussieht, ist eine stille, teure Last. Wer hingegen in Prävention investiert, hat langfristig die besseren Zahlen: Studien schätzen, dass jeder investierte Euro eine durchschnittliche Rendite von 4,70 bis 5,30 Euro abwirft.

Was wirklich hilft

Die Grundlagen seien eigentlich bekannt, sagt Klinger: ausreichend Schlaf, Bewegung, echte Pausen. Ignoriert würden sie im Alltag trotzdem systematisch.

Wer professionelle Hilfe braucht, sollte früh handeln – nicht erst dann, wenn nichts mehr geht. „Frühzeitig die ambulanten Hilfswege einzuschlagen ist viel sinnvoller, als zu warten, bis man wirklich zusammenbricht“, sagt Freyer. Hausarzt, Psychiater, Psychotherapeut – das sind die ersten Anlaufstellen. Reicht das nicht aus, ist oft die stationäre Behandlung der nächste Schritt. Sie dauert im Schnitt vier bis sechs Wochen – und ist keinesfalls ein Zeichen von Schwäche, im Gegenteil: „Es ist sehr mutig, sich diesen Dingen zu stellen“, betont Klinger. Das sage sie auch den Männern, die ankommen und erst mal weinen.

Auch auf Unternehmensseite gibt es konkrete Möglichkeiten. Freyer plädiert für ein konkretes Instrument, das in Deutschland noch kaum verbreitet ist: den Mental-Health-Erste-Hilfe-Kurs, im englischsprachigen Raum bekannt als MHFA. Das Programm stammt ursprünglich aus Australien und vermittelt in wenigen Stunden Grundwissen über psychische Erkrankungen – ähnlich wie ein klassischer Erste-Hilfe-Kurs für körperliche Notfälle. „Die Allerwenigsten machen einen Erste-Hilfe-Kurs für psychische Erkrankungen“, sagt Freyer. „Dabei wäre das ein wichtiger Schritt, damit Kollegen und Führungskräfte überhaupt erkennen, wann jemand Hilfe braucht.“

Klinger schlägt anonyme Stresstests per Biofeedback vor, mit denen sich der innere Belastungsgrad messen lässt, ohne dass Ergebnisse an den Arbeitgeber weitergegeben werden. Physiotherapeutische Befunde könnten zudem helfen, körperliche Warnsignale früh zu erkennen.

Letztlich sei wirksame Prävention aber eine Frage der Unternehmenshaltung – nicht der Programme. Portfoliomanager bei Janus Henderson etwa beschreiben Resilienz nicht als stoisches Durchhalten, sondern als die Fähigkeit, Fehler einzugestehen, das Team einzubeziehen und die Perspektive zu behalten.

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Das ist keine Schwäche. Das ist moderne Führung.

Der schwierigere Mittelweg

Die meisten müssen ihren Weg ohne diese Unterstützung finden. Susan Levermann ist heute wieder in Frankfurt. Sie hält Vorträge zur Levermann-Strategie, die inzwischen ein Eigenleben entwickelt hat. Sie ist vorsichtiger geworden – mit sich selbst, mit dem Tempo, mit den Erwartungen. „Ich will das Ganze nicht noch mal von vorne erleben“, sagt sie.

Den Menschen, die ihr heute erzählen, sie wollten aussteigen, gibt sie eine nüchterne Antwort: „Auf der anderen Seite ist die Wiese erstens auch nicht grüner – und zweitens muss sie auch gemäht werden.“ Ein gewaltsamer Abbruch sei ihrer Meinung nach keine Lösung. Aber auch nicht Weitermachen um jeden Preis.

Die Finanzbranche hat ein strukturelles Problem mit psychischer Gesundheit. Die Zahlen belegen es, die Ärzte bestätigen es, und die Stille derer, die nicht sprechen wollten, illustriert es deutlicher als jedes Zitat. Ob die Branche das ernst nimmt, zeigt sich nicht an Yoga-Kursen und Gesundheitswochen. Es zeigt sich daran, ob jemand, der Hilfe braucht, sich traut, das zu sagen – und ob die Antwort darauf eine menschliche ist.