Merger-Experte Kai Lucks
Fusionen fordern Management
Kai Lucks ist Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions. Foto: Bundesverband Mergers & Acquisitions
Fusionen verändern Unternehmen stark und führen oft sogar zum Identitätsverlust. Kai Lucks, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions, erklärt im zweiten Teil seines Überblicks am Beispiel Siemens, wie es dazu kommt.
Seiner Führungskunst wird es obliegen, ob er es schafft, den von außen wirkenden Zentrifugalkräften genügend interne Kohärenzkräfte entgegenzusetzen. Diese internen Kräfte muss er am Leben erhalten. Dies sind vor allem die werttragenden Teile der Siemens-Unternehmenskultur, die eine Vertrauenskultur ist, intern wie auch gegenüber den Geschäftspartnern: Fairness im Umgang, faire Verträge, faire Entlohnung, offene Kommunikation top-down wie bottom-up.
Genügend Konfliktstoff
Dass es in der aktuellen Situation damit nicht so ganz klappt, wird an vielen Stellen deutlich. Wie kann man dem Durchschnitts-Mitarbeiter klar machen, dass der Vorstand sein Gehalt in einer Jahresscheibe um...
Märkte bewegen Aktien, Zinsen, Politik. Und Menschen. Deshalb präsentieren wir dir hier die bedeutendsten Analysen und Thesen von Top-Ökonomen - gebündelt und übersichtlich. Führende Volkswirte und Unternehmensstrategen gehen den wichtigen wirtschaftlichen Entwicklungen clever und zuweilen kontrovers auf den Grund.
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Seiner Führungskunst wird es obliegen, ob er es schafft, den von außen wirkenden Zentrifugalkräften genügend interne Kohärenzkräfte entgegenzusetzen. Diese internen Kräfte muss er am Leben erhalten. Dies sind vor allem die werttragenden Teile der Siemens-Unternehmenskultur, die eine Vertrauenskultur ist, intern wie auch gegenüber den Geschäftspartnern: Fairness im Umgang, faire Verträge, faire Entlohnung, offene Kommunikation top-down wie bottom-up.
Genügend Konfliktstoff
Dass es in der aktuellen Situation damit nicht so ganz klappt, wird an vielen Stellen deutlich. Wie kann man dem Durchschnitts-Mitarbeiter klar machen, dass der Vorstand sein Gehalt in einer Jahresscheibe um nahezu 50 Prozent auf fast schon astronomische Höhen hinaufschiebt, wenn die Tariferhöhung in der Elektroindustrie gleichzeitig bei 4,3 Prozent liegt? Wie kann die mittlere Führungsebene den ständig hohen Leistungsdruck dauerhaft ertragen?
Wie wirkt sich dabei die Zusatzbelastung durch den ständigen Umbau aus? Die Carve-outs, insbesondere die Spaltungen von Fachabteilungen, verlangen eigentlich den Zubau von Kapazitäten. Das findet nicht in ausreichendem Maße statt, denn dann müsste die Unternehmensleitung ja eingestehen, dass hier Synergien und Volumeneffekte, die bislang zwischen den nunmehr zu trennenden Geschäften bestanden, verloren gehen.
Auch Erfahrungstransfers leiden unter den Spaltungen. Diese Negativeffekte kann man kurzzeitig verstecken, indem man sie den Mitarbeitern auflädt. Auf Dauer geht das nicht, das wird der Investor dann merken, wenn die neuen Organisationen zusätzliche Kapazitäten aufbauen müssen. Und so schlägt wieder die Stunde der aktivistischen Investoren, die die nächste Welle der Zerlegung einfordern. Das Value Management geht in die nächste Runde. Der Zauberlehrling ist schon an Bord.
Das von Kaeser so gern angesprochene Modell des Merger Endgame könnte schließlich zum Siemens Endgame führen, nach dem nur noch eine Marke fortlebt, ohne eigene unternehmerische Basis. So erging es ja dem vormaligen Rivalen AEG.
Den ersten Artikel von Kai Lucks über Fusionen finden Sie hier.
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