Erfolgreiches Wirtschaften ist gleichbedeutend mit Wertsteigerung im Wandel. Wer Änderungen dem Markt vorwegnimmt, gehört meist zu den Siegern. Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben, sagte schon Gorbatschow. Strategien, Zeitmanagement und das Handling des Umbaus sind erfolgsentscheidend. Notreparaturen, kurz bevor ein Unternehmen gegen die Wand fährt, sind immer sehr teuer und nur in wenigen Fällen erfolgreich.
Wie steht es aber, wenn ein Unternehmen den Umbau so radikal betreibt, dass es seine Identität wechselt? Woher kommt es, dass Unternehmen nach jahrzehntelangem Umbau am Ende doch untergehen? Wie kommt es, dass ein Unternehmen aus innerem Antrieb und äußerem Druck heraus seine Ertragsbasis weggibt? Läutet diese Aushöhlung sein Ende ein?
Dies scheint der Fall bei Thyssenkrupp – denn die Aufzugsparte, die jetzt an Finanzinvestoren geht, war die einzige Ertragsperle des Konzerns. Hier ist ein Vergleich mit anderen Unternehmen fällig. Unter anderem geht es um die derzeit stattfindende Spaltung der Siemens AG, die zu einer Stärkung der Zentrifugalkräfte führt – mit daraus folgenden Implikationen für die Zukunft.
Ist der Fall Thyssenkrupp wieder ein Modell für überzogenes Value Based Management, infolge dessen schon viele Industrieikonen untergegangen sind, wie etwa die US-amerikanische IT&T und Westinghouse? Werden die Treiber im Vorstand falsch incentiviert, wenn sie durch Teilverkäufe reich werden, letztlich aber ihr Unternehmen daran zugrunde geht? Sind es Außenstehende, etwa aktivistische Investoren, die ein Unternehmen so weit zerlegen, dass die Existenz seiner verbleibenden Reste gefährdet ist? Machen sie gemeinsame Sache mit dem Vorstand? Korrumpieren sie ihn?
Könnte etwa auch die derzeit stattfindende Zerlegung von Siemens schlussendlich auf ein „Siemens Endgame“ hinauslaufen? Oder müssen überkommene Strukturen vor dem Hintergrund disruptiven Wandels radikal umgebaut werden, weil andernfalls der Untergang droht? Sind die radikalen Restrukturierer die Retter aus der Not, um dem scheinbar unaufhaltsamem Wertverfall eine Wende zur Wertsteigerung zu verpassen?
Einfach sind die Fragen nicht zu beantworten, obwohl sich Vergleiche aufdrängen. Simple Einordnungen nach Kategorien sind verführerisch. Dazu sind die Einzelfälle und ihre Umstände aber zu komplex. Man muss schon tiefer in die Entwicklungen eindringen. Fangen wir an mit der Frage nach den Triebkräften, zunächst nach den Aktivisten unter den Shareholdern, die die Welt der Unternehmensführung in den letzten 40 Jahren grundlegend umgekrempelt haben.
Die Amerikanisierung
