MFS-Chef Mike Roberge im Interview „Kurzfristige Underperformance ist nicht relevant“

DAS INVESTMENT: Herr Roberge, MFS feiert dieses Jahr sein 100-jähriges Jubiläum. Was bedeutet dieser Meilenstein für Sie persönlich und für das Unternehmen?

Mike Roberge: Es ist ein besonderes Jahr für uns bei MFS. Am meisten bewegt mich der globale Einfluss, den wir seit 100 Jahren ausüben. Wir haben eine Branche geschaffen, die heute Billionen von Dollar verwaltet. Weltweit können Menschen dank uns für ihren Ruhestand sparen und finanzielle Sicherheit aufbauen. Das erfüllt mich mit großem Stolz.

Wie hat sich die Unternehmensphilosophie verändert und was ist im Kern gleichgeblieben?

Roberge: Unser Engagement für aktives Management bleibt unser roter Faden. Das wird auch in den nächsten 100 Jahren so sein. Unsere DNA. Was sich dramatisch verändert hat, ist die Art, wie wir diese Fähigkeiten unseren Kunden anbieten. Vor 100 Jahren begannen wir mit einem einzigen Investmentfonds. Heute bieten wir eine ganze Palette an Lösungen an. Wir bleiben innovativ und legen in den USA aktiv gemanagte ETFs auf. So entwickeln wir uns weiter, um den Bedürfnissen unserer Kunden gerecht zu werden.

Warum der Sinneswandel?

Roberge: Wir zögerten, weil wir unsere Handelsaktivitäten nicht täglich offenlegen wollten. Doch unsere Kunden wünschen steuerlich effizientere Vehikel. Nun sind wir bereit, diesen Schritt zu gehen.

MFS ist nicht nur in den USA aktiv. Wie steht es um die Expansion in Europa?

Roberge: Europa ist ein Fokusmarkt. Wir sehen dort große Chancen, da sich die Vertriebsplattformen für internationale Manager öffnen. In Deutschland erweitern wir unser Wholesale-Geschäft, um näher an den Beratern zu sein. Die Herausforderung ist der Aufbau von Markenbekanntheit. Aber wir sind überzeugt, dass unser langfristiger Ansatz auch in Europa Früchte tragen wird. In 30 Jahren wird MFS dort so bekannt sein wie heute in Lateinamerika nach 30 Jahren Präsenz.

Unterstützt die Markenbekanntheit beim Recruiting? Der Fachkräftemangel ist ja ein brisantes Thema.

Roberge: Das Recruiting hat sich verändert. Früher stellten wir viele MBA-Absolventen ein. Heute wollen Absolventen oft in die Technologiebranche oder andere Bereiche, der Finanzsektor ist nach der Finanzkrise weniger attraktiv. Wir reagieren, indem wir Leute direkt nach dem Bachelorabschluss einstellen und selbst ausbilden. Trotzdem gewinnen wir auch erfahrene Fachkräfte. Unsere Kultur hilft uns, Top-Talente anzuziehen, die unsere Werte und unser Engagement für aktives Management teilen.

Das Jubiläumsjahr ist zugleich Ihr Abschied. 2025 übernimmt Ted Maloney Ihren Posten. Was war die wichtigste Lektion der letzten Jahre?

Roberge: Die immense Bedeutung des Zeithorizonts. Wir leben in einer kurzfristig orientierten Welt. Alles dreht sich um den nächsten Datenpunkt, die nächste Marktbewegung. Langfristige Renditen generieren jedoch Dinge, die sich über lange Zeit differenzieren. Deshalb geben wir unseren Investmentteams Zeit. Wir bewerten und bezahlen sie nach langfristiger Performance, nicht nach kurzfristigen Ergebnissen. Das mag altmodisch klingen, aber es ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.

Was heißt das konkret?

Roberge: Wir messen die Performance über 10, 5 und 3 Jahre, nicht anhand kurzfristiger Ergebnisse. Auch beim Kundenwachstum bewerten wir unsere Mitarbeiter nach dem langfristigen Wert, den wir für Kunden schaffen, nicht nach kurzfristigen Verkäufen.

Das erfordert sicherlich viel Disziplin.

Roberge: Absolut. Es ist nicht immer einfach, Kunden zu erklären, warum kurzfristige Underperformance nicht relevant ist. Aber unsere Erfahrung zeigt, dass dieser Ansatz langfristig die besten Ergebnisse liefert.

Was ist die zweite wichtige Lektion?

Roberge: Unser Erfolg hängt von den Menschen ab, die täglich zur Arbeit kommen, Geld verwalten und mit unseren Kunden interagieren. Deshalb legen wir großen Wert auf unsere Unternehmenskultur. Sie ist der Grund, warum unsere Mitarbeiterfluktuation weit unter dem Branchendurchschnitt liegt. Viele Mitarbeiter verbringen ihre gesamte Karriere bei uns. Das schafft Kontinuität und tiefes Wissen, was unseren Kunden zugutekommt. Eine starke Unternehmenskultur trägt direkt zum Erfolg bei.

Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen. Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie für die Branche in den nächsten Jahren?

Roberge: Wir erwarten eine Zeit erhöhter Volatilität. Die massive Verschuldung, die Regierungen weltweit nach der Finanzkrise und während der Covid-Pandemie aufgenommen haben, wird langfristig für mehr Instabilität sorgen. Dazu kommen geopolitische Risiken und wichtige Wahlen in mehreren Ländern. Diese Volatilität wird die Bedeutung des aktiven Managements wieder in den Vordergrund rücken. Wir hatten eine lange Phase, in der passives Management dominierte. Das wird sich ändern. Anleger werden erkennen, dass sie in diesem Umfeld ein aktiveres Risikomanagement benötigen.

Wie beurteilen Sie aktuell die von den „Magnificent Seven“ dominierten Märkte?

Roberge: Dies ist die extremste Periode meiner Karriere in Bezug auf Marktkonzentration. Die Frage ist, ob wir uns an den richtigen Benchmarks messen. Besonders bei US-Wachstumsportfolios sind die Indizes stark auf wenige Aktien ausgerichtet. Kunden messen sich möglicherweise an etwas, das die Risiken nicht angemessen widerspiegelt. Wir konzentrieren uns darauf, diversifizierte Portfolios zu erstellen, die langfristig Wert schaffen, auch wenn das kurzfristig zu Underperformance führen kann.

Was war Ihr interessantester Tag in fast drei Jahrzehnten bei MFS?

Roberge: Einen Tag werde ich nie vergessen: den Mittwoch nach dem Lehman-Kollaps. In einem Investment-Meeting hörten wir Gerüchte, dass State Street und Bank of New York kurz vor dem Zusammenbruch stünden. Ihre Aktien fielen um 60 Prozent. Ich wurde aus dem Meeting gerufen und nahm an einer Telefonkonferenz teil. Mir wurde klar, wie nah wir am Abgrund standen. Es war ein beängstigender und lehrreicher Tag.

Das klingt nach einer einschneidenden Erfahrung. Wie hat diese Erfahrung Ihre Perspektive auf das Risikomanagement verändert?

Roberge: Sie zeigte uns die Bedeutung von Diversifikation und Liquiditätsmanagement. Seitdem haben wir unsere Risikomanagement-Prozesse verfeinert und arbeiten enger mit unseren Investmentteams zusammen.

Wie wird man vom Kreditanalysten zum CEO?

Roberge: Es war kein geradliniger Weg. Ich komme aus bescheidenen Verhältnissen und habe während des Studiums gearbeitet, unter anderem an einer Tankstelle und auf einer Farm. Diese Stationen brachten mir Resilienz bei, die in unserer Branche wichtig ist. Bei MFS habe ich in verschiedenen Positionen gearbeitet und die langfristigen Ziele im Blick behalten. Ein Rat meines Mentors prägte mich besonders: „Es ist ein Marathon, kein Sprint.“ Das klingt banal, hilft aber, in schwierigen Zeiten durchzuhalten.

Was ist das Geheimnis, nach fast 30 Jahren bei derselben Firma montags immer noch motiviert ins Büro zu kommen?

Roberge: Man braucht etwas, das einen außerhalb der Arbeit begeistert. Für mich sind das Skifahren und Radfahren. Diese Aktivitäten helfen mir abzuschalten und Energie für die neue Woche zu tanken. Solche Hobbys sind unerlässlich, um in einer anspruchsvollen Position langfristig erfolgreich und gesund zu bleiben.

Zum Abschluss: Wenn Sie ein Buch über Ihre Erfahrungen in der Finanzbranche schreiben würden, was wäre der Titel?

Roberge (lacht): Eine interessante Frage. Der Titel wäre: „Aktives Management: Relevant gestern, heute und morgen“. Der Untertitel: „Warum langfristiges Denken in einer kurzlebigen Welt der Schlüssel zum Erfolg ist“. Ich würde die Bedeutung des aktiven Managements hervorheben und erklären, warum es auch in Zukunft relevant bleibt. Ich würde über die Herausforderungen und Chancen der Branche schreiben und betonen, wie wichtig es ist, einen langen Atem zu haben und nicht jeder kurzfristigen Marktbewegung hinterherzujagen.