Die Zukunft der Mitarbeiterführung

Die Arbeitswelt verändert sich ständig. Neue technologische Hilfsmittel, virtuelle Teams, Homeoffice und Workation – Führungskräfte müssen diese Veränderungen aufgreifen und ihren Führungsstil an die jeweils neue Situation anpassen. Dabei schreiten gesellschaftliche, technologische und rechtliche Entwicklungen im Zweifel in Zukunft eher schneller voran als bisher. Niemand kann mit Gewissheit sagen, welche Aufgaben Führungskräfte in fünf, zehn oder 20 Jahren zu bewältigen haben werden. Doch für die nächsten Jahre zeichnen sich immerhin drei zentrale Spannungsfelder ab, innerhalb derer Führung sich positionieren sollte.

Spannungsfeld Nummer 1: Zwischen Empathie und Sanierung

In den Boom-Jahren seit der Finanzkrise erlebte Führung einen Wandel hin zu mehr Empathie und Individualität. In vielen Unternehmen hielt ein einfühlender, wertschätzender Führungsstil Einzug, der stärker die Bedürfnisse und Wünsche des einzelnen Mitarbeitenden berücksichtigt. In der individuellen Krise sieht die Situation vielerorts anders aus. Gerät ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten in Schieflage, so ist der einzige Ausweg oft eine neue Unternehmensleitung, die Kosten senkt und die wirtschaftliche Tragfähigkeit wiederherstellt.

Das Spardiktat kann für das Unternehmen allerdings schnell zu einem neuen Problem führen, unabhängig davon, ob es eine interne oder externe Berufung ist. Eine Krise schwächt die Loyalität der Arbeitnehmer ohnehin schon, und der Rückschritt zu einem stärker autoritären Stil, der vielen Sanierern eigen ist, verstärkt diese Tendenz zusätzlich. In Zeiten knapper Kassen lässt sich dieses Problem auch nicht einfach durch ein höheres Gehalt lösen, zum einen, weil für umfangreiche Erhöhungen kein Budget zur Verfügung steht, zum anderen, weil vielen, insbesondere jüngeren Menschen, heute Unternehmenskultur, Purpose und Sinnhaftigkeit mindestens ebenso wichtig sind wie ein hohes Gehalt.

Andererseits: Verabschieden sich die Leistungsträger aus dem Unternehmen, so wird der wirtschaftliche Turnaround umso schwerer. Selbst wenn er gelingt, kann das Unternehmen längerfristig durch den Verlust der besten Kräfte geschwächt sein. Ideal ist deshalb ein Sanierer, der empathisch führt – dieser Spagat verlangt viel Fingerspitzengefühl, das definitiv die wenigsten Sanierer mitbringen.

Spannungsfeld Nummer 2: Zwischen Effizienzzwang und Lebensqualität

Work-Life-Balance kann viele Gesichter haben. Für den einen geht es um Zeit für die Familie, die nächste möchte vielleicht gerne ein Sabbatical machen, und wieder der nächste würde sich am liebsten mehr ehrenamtlich für gute Zwecke engagieren. Zwischen der Idee eines Teilzeitjobs und der Forderung nach einem bedingungslosen Grundeinkommen gibt es viele Unterschiede, aber eines haben die meisten Ideen gemeinsam: Wir definieren uns nicht ausschließlich über unsere Arbeit. Andere Interessen spielen ebenso eine Rolle. Und heute sind mehr und mehr Menschen bereit, für die Verwirklichung dieser Interessen Nachteile im Beruf zu akzeptieren, etwa ein geringeres Gehalt oder eingeschränkte Karriereoptionen.

Auf der anderen Seite sprechen geburtenschwache Jahrgänge und der zunehmende Fachkräftemangel eher für eine längere Wochen- und/oder Lebensarbeitszeit. Insbesondere der Fachkräftemangel wird als eine der zentralen Bedrohungen für deutsche Unternehmen in den nächsten Jahren und Jahrzehnten angesehen.

Drohen also Verwerfungen im Generationenvertrag und im Sozialsystem? Und wie sollen Unternehmen die Lücke füllen, wenn ältere Mitarbeitende in Rente gehen und jüngere schwer zu finden sind?

Bei der Antwort auf diese Fragen wird Führung eine wesentliche Rolle spielen. Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen wird künftig stärker als bisher von der Fähigkeit abhängen, Kollegen und Kolleginnen zu halten, ihnen Optionen im Unternehmen aufzuzeigen und sie weiterzuentwickeln. Dazu wird auch gehören, der einen Kollegin das gewünschte Sabbatical zu ermöglichen und dem anderen Kollegen Zeit für die Pflege seiner Eltern einzuräumen. Denn in einem ausgeprägten Arbeitnehmermarkt haben beide jederzeit die Möglichkeit, zu kündigen und sich eine für sie passendere Stelle zu suchen.

Bislang noch zu wenig genutzt wird zudem die Möglichkeit, ältere Kollegen weiter an das Unternehmen zu binden und ihre Erfahrungen zu nutzen. Manche von ihnen möchten nämlich durchaus länger aktiv bleiben, als gesetzliche oder betriebliche Rentenregelungen es vorsehen.

Wie können Führungskräfte den Spagat meistern, individuellen Wünschen entgegenzukommen und Lösungen zu finden, während sie gleichzeitig darauf achten, dass betriebliche Anforderungen erfüllt werden und die Wettbewerbsfähigkeit nicht sinkt?

Spannungsfeld Nummer 3: Zwischen Zentrifugalkräften und Identifikation

Arbeit ist heute mobiler als vor der Pandemie. Homeoffice, Remote Work und Workation sind gekommen, um zu bleiben. Was den Arbeitnehmer freut, braucht auch für die Chefin kein Nachteil zu sein. Mancher Arbeitnehmer arbeitet länger und effizienter im Homeoffice als im Büro und nutzt vielleicht sogar einen Teil der Zeit für die Arbeit, die sonst auf den Arbeitsweg entfallen wäre.