In der Finanzbranche tun sich Führungskräfte mit der jungen Generation schwer. Besonders die hohen Ansprüche an Digitalisierung und Life-Work-Balance treiben Managern Sorgenfalten auf die Stirn. Wie ein produktives Miteinander gelingt, erklärt Karin Schambach von der Personalberatung Indigo Headhunters.
Viele Führungskräfte beißen sich an Vertretern der jungen Generation, die im digitalen Wohlstand aufgewachsen sind, die Zähne aus. Nennen wir sie Digital Natives, work-balance-fokussiert, anspruchsvoll, – kurzum: scheinbar zu verwöhnt und in jeder Hinsicht führungsintensiv. Auf der anderen Seite stehen Führungskräfte über 50, meistens männlich, die vermeintlich abgehängt sind und deren digitaler Horizont nicht sehr weit reicht.
So weit also zu den Klischees. Doch wem ist damit geholfen, und wohin führt uns das? Bestimmt nicht zur optimalen Hebung der Synergien in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen oder gar zu Spaß an der Arbeit. Auch wenn wir uns alle dabei ertappen, in das ein oder andere Klagelied mit eingestimmt zu haben, hilft es möglicherweise schon, den eigenen Standpunkt zu hinterfragen, nicht alle über einen Kamm zu scheren und nicht primär die Schwächen, sondern die Stärken der unterschiedlichen Generation in den Vordergrund zu rücken. Fordern wir nicht eigentlich mehr Diversität? Fangen wir doch einfach hier an: Was macht die neue Generation positiv betrachtet aus? Und welchen Mehrwert haben erfahrene Führungskräfte? Und was braucht es, um die jeweiligen Stärken optimal zu nutzen und einen neuen Führungsstil entwickeln?
Um in der Welt von morgen bestehen zu können und der digitalen Transformation der gesamten Prozesslandschaft in allen Funktionen und aus jedem Blickwinkel gerecht zu werden, ist der Aufbau einer neuen Arbeitswelt ein entscheidender Aspekt. Alte Strukturen müssen aufgebrochen und Silodenken endlich aufgelöst werden. Und natürlich ist es Aufgabe der Führungskräfte, diesen Wandel mitzugestalten, vorzuleben zu implementieren und ganz entscheidend: die Digital Natives als natürliche Treiber dieser Entwicklung mitzunehmen. Ihre Stärke dabei anzuerkennen, ist eine zentrale Erkenntnis, um neue Akzente in der Führung zu setzen.
Finanzbranche muss Management neu definieren
Gerade die Finanzbranche steht hier vor einer besonderen Herausforderung. Zu lange wurden der Fokus und die Definition von Erfolg auf Erträge ausgerichtet. HR, Kommunikation, Prozessmanagement oder IT wurden und werden häufig als Stabsstellen im Hintergrund gesehen. Und dabei sind es gerade diese Kompetenzen, die Transformation und strukturelle Veränderungen vorantreiben und nicht nur begleiten. Diese Entwicklung ist zwar bekannt und die meisten Unternehmen arbeiten konzentriert an einer Veränderung, jedoch hat sich die Finanzindustrie in den vergangenen Jahren so rasant entwickelt, dass viele ältere Führungskräfte jetzt an dem Scheidepunkt stehen, sich selbst abzuhängen oder abgehängt zu werden.
Aber wenn wir von einer neuen Manager-Generation in der Finanzindustrie sprechen, heißt das nicht automatisch, dass alle „alten Manager“, die sogenannten Digital Immigrants, ihre Posten räumen müssen. Sie müssen nur den Willen zur Selbstreflexion und die Lernbereitschaft mitbringen, um dieser Entwicklung standzuhalten. Und es liegt in der Verantwortung jedes einzelnen Unternehmens, Führungskräfte zu entwickeln und zu fördern, die mutig sind und neue Management-Methoden etablieren. Hier spielt auch das Thema Diversität eine entscheidende Rolle – und zwar in jeder Hinsicht, nicht nur in der Geschlechterfrage.
Wie Transformation im Alltag gelingen kann
Welche Schritte sind auf dem Weg dahin notwendig? Bereits vor der Corona-Krise hat sich die Arbeitswelt deutlich verändert. Die Pandemie hat dieser Veränderung nur eine ganz neue Dynamik gegeben. In dieser Entwicklung liegen viele Chancen, um Führung, Belegschaft und Geschäftsmodelle neu aufzustellen. In dieser Phase der Transformation ist es wichtig, die sogenannten weichen Faktoren nicht zu vernachlässigen. Mitarbeiter benötigen gerade in Zeiten der Veränderung das Gefühl von Klarheit, Bedeutung und Zugehörigkeit. Nur wenn diese Basis gewährleistet ist, kann sich ein Unternehmen auch einer weiteren Skalierung von Digitalisierung, Automatisierung oder Künstlicher Intelligenz widmen.
