Christian Küchler (Gastautor), Tobias Schulz (Gastautor)Lesedauer: 4 Minuten

Ausschließlichkeitsvermittler Moderne Vergütungsmodelle im Versicherungsvertrieb gesucht

Finanzielle Anreize für hohe Leistungen im Vertrieb
Finanzielle Anreize für hohe Leistungen im Vertrieb: Tobias Schulz und Christian Küchler von EY Innovalue erklären, wie neue Vergütungsmodelle für Versicherungsvermittler in der Ausschließlichkeit aussehen könnten. | Foto: Foto von Tima Miroshnichenko von Pexels

Die Vergütung der Ausschließlichkeitsvermittler ist ein Dauerthema: Zusammenschlüsse von Vertriebsorganisationen, regulatorische Vorstöße des Gesetzgebers, neue Steuerungssysteme oder verändertes Kundenverhalten betreffen fast immer auch die Vergütungssysteme. Aber nur die wenigsten Versicherer trauen sich, dieses Thema konsequent anzugehen.

Mammutaufgabe: 4 Perspektiven in 1 System

Die Notwendigkeit und der Wille, die Vergütungsysteme zu modernisieren sind da. Aber zur Umsetzung kommt es meist nur, wenn harte gesetzliche Vorgaben dazu zwingen. Oft wird eine vermeintlich einfachere Teillösung gewählt: „Wir führen es nur für neue Vermittler ein.” Dadurch koexistieren über die Zeit immer mehr Vergütungsmodelle, die teilweise schon Jahrzehnte alt sind und zum Beispiel mit ihrer einseitigen Fokussierung auf Mehrumsatz moderne Steuerungsansätze erschweren. Denn die Rahmenbedingungen haben sich stark verändert:

  • Kunden erwarten einen reibungslos funktionierenden Omnikanalvertrieb
  • Der Gesetzgeber stellt den Verbraucherschutz an erste Stelle
  • Ausschließlichkeitsvermittler erwarten eine motivierende und an ein verändertes Aufgabenspektrum angepasste Vergütung
  • Der Versicherer möchte auch Kundenzufriedenheit, Qualität der Beratung und Betreuung oder dem Nutzungsgrad digitaler Beratungsinstrumente steuern

Die Crux: Wechsel-Bereitschaft und IT

In diesen veränderten Rahmenbedingungen führt das dauerhafte Festhalten an alten Vergütungslogiken zu Wettbewerbsnachteilen. Eine grundlegende Neugestaltung ist notwendig. Die größte Herausforderung dabei ist es, die Bereitschaft von möglichst vielen Vermittlern zu einem System-Wechsel zu gewinnen.

Die zweite große Herausforderung ist die Technik. Existierende Systeme basieren häufig auf jahrzehntealter Software und Infrastruktur und können viele potenziell vergütungsrelevante Daten und Kennzahlen gar nicht oder nur eingeschränkt bereitstellen. Jede Anpassung ähnelt der sprichwörtlichen „Operation am offenen Herzen“ und birgt unkalkulierbare Risiken. Somit ist die Neugestaltung der Vergütungssystematik auch fast automatisch mit einer Modernisierung der Vergütungssysteme verbunden.

Was muss also getan werden, um ein modernes Vergütungsmodell zu konzipieren und wichtiger noch erfolgreich für einen möglichst großen Anteil der Ausschließlichkeitsvermittler umzusetzen?

  1. Vergütungssystematik abhängig von verschiedenen Steuerungsgrößen definieren
    Woran werden die Ausschließlichkeitsorganisation in Summe und der einzelne Vermittler gemessen? Die genauen Größen sind im Detail von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sollten aber neben der Dimension Umsatz unbedingt auch die Dimensionen Rentabilität und Kundenzufriedenheit umfassen. Damit ist dann auch die Basis für eine Vergütungssystematik geschaffen, die attraktiv für erfolgreiche Vermittler sein kann und gleichzeitig dem Versicherer eine Steuerung hin zu rentablerem Geschäft ermöglicht. Bausteine einer solchen Systematik können zum Beispiel Schaden- und Stornoquoten, Nutzungsquoten digitaler Prozesse, der Grad der Professionalität in der Kundebetreuung und natürlich auch die Zufriedenheit der Kunden mit ihrem Vermittler sein.
  2. Taktisches und ökonomisches Kalkül verbinden
    Um abzuschätzen, wie ein neues System wirkt, muss dass Provisionsaufkommen auf der Basis von Echtdaten simuliert werden. Im Abgleich mit den Werten der geltenden Vergütungssystematiken und den zu erwartenden Steuerungseffekten auf Unternehmensseite, wie beispielsweise die Entwicklung der Schadenquoten, wird hier bereits eine erste grobe Adjustierung der oben genannten neuen Stellschrauben vorgenommen. Im nächsten Schritt werden Gewinner und Verlierer der neuen Vergütung auf Vermittlerebene analysiert. Auf dieser Faktenbasis werden dann Details der Vergütungssystematik angepasst.
  3. Spreu vom Weizen trennen
    Die Gewinner im neuen Vergütungssystem haben einen klaren Anreiz, auf das neue Vergütungssystem umzustellen. Anders sieht es bei Vermittlersegmenten aus, die nicht beziehungsweise erst nach Anpassungen hin zu niedrigerer Storno-/Schadenquoten oder höherer Kundenzufriedenheit zu den Gewinnern des neuen Vergütungssystems zählen. Für die Letzteren sollte, für einen klar definierten Zeitraum, der Übergang in das neue Vergütungssystem finanziell unterstützt und somit Anreize und Entwicklungsmöglichkeiten geschaffen werden, um in dieser Zeit zum Beispiel Schadenquoten im Bestand oder die Kundenbetreuung zu verbessern.
Tobias Schulz, EY Innovalue

Positive Steuerungseffekte nutzen

Die Summe der zuvor beschriebenen Maßnahmen kann durchaus dazu führen, dass das Provisionsaufkommen im neuen Modell gegenüber dem Status-Quo zunimmt. Diese oft höheren Ausgaben führen bei einer gut ausgestalteten Vergütungssystematik aber trotzdem zu einer höheren Profitabilität, da positive Steuerungseffekte die höheren Provisionsaufwände mehr als ausgleichen. Dem steigenden Provisionsaufkommen stehen Mehrumsatz, Margensteigerung und geringerer Bestandsabrieb gegenüber.

Christian Küchler, EY Innovalue

Marktbehauptung nur durch Fortschritt

Fazit ist: Die Einführung eines neuen Vergütungsmodells kann sowohl für (erfolgreiche) Vermittler als auch den Versicherer wirtschaftlich attraktiv sein, wenn es gelingt, die Parameter des Modells gut auszutarieren und durch neue IT-Anwendungen den administrativen Aufwand und die Fehleranfälligkeit zu reduzieren.


Über die Autoren:

Tobias Schulz und Christian Küchler arbeiten jeweils als Director bei EY Innovalue, einer strategische Managementberatung für Finanzdienstleister. Das 2001 gegründete Unternehmen ist spezialisiert auf Unternehmen aus den Branchen Assekuranz, Zahlungsdienstleistungen und Banken.

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