Roundtable zur Nachfolgeplanung
„Viele haben kein realistisches Bild vom Wert ihres Unternehmens“
Bis 2027 müssen rund 125.000 mittelständische Unternehmen pro Jahr eine Nachfolgelösung finden, wie eine Untersuchung der KfW im Februar 2024 ergeben hat. Doch immer weniger Kinder wollen das Familienunternehmen übernehmen – und externe Nachfolger sind schwer zu finden. Claudia Piepenbrink, Philipp Romeike, Irene von Stosch und Margit Winkler besprechen im Roundtable-Gespräch von DAS INVESTMENT, worauf es bei der Unternehmensnachfolge ankommt, welche Fehler unbedingt zu vermeiden sind und warum eine frühzeitige Planung entscheidend ist.
DAS INVESTMENT: Wann sollte man mit der Nachfolgeplanung beginnen?
Claudia Piepenbrink: Mindestens zehn Jahre vorher. Ich trenne immer zwei Aspekte: Die Notfallvorsorge, die sofort funktionieren muss, wenn man heute verunglückt – Vollmachten, Vertretungsregeln, jemand muss die Gehälter zahlen können. Und dann den Übergabeprozess mit einem Zeithorizont von zehn Jahren. Die Übergabe ist wie ein Mount Everest – viele wissen nicht, wie sie da hochkommen sollen. Die Notfallvorsorge ist greifbarer und leichter anzugehen.
Margit Winkler: Es ist wichtig, frühzeitig zumindest Vertretungsregelungen zu treffen. Unternehmern muss klar sein: Wenn die rechtlichen Vorkehrungen fehlen, kann alles umsonst gewesen sein und das Unternehmen in die Liquidation laufen.
Philipp Romeike: Der eigentliche Verkaufsprozess dauert aktuell etwa zwölf bis 18 Monate, weil die Finanzierung schwieriger geworden ist. Dazu kann die gleiche Zeit für die Vorbereitung kommen. Also drei bis fünf Jahre, idealerweise bis zu zehn Jahre, wenn man beispielsweise grundlegende Änderungen an den gesellschaftsrechtlichen Strukturen schaffen will.
Haben kleinere Unternehmen mit der Nachfolge größere Schwierigkeiten als größere?
Piepenbrink: Kleinere haben das größere Liquidations- und Insolvenzrisiko, weil ihnen die zweite oder dritte Führungsebene fehlt. Die Großen sind für Investoren viel interessanter. Der „kleine Krauter“ hat keine Strukturen. Dann kommt die Schwierigkeit, Verantwortung wirklich abzugeben – das sind die größten Hürden bei einer Übergabe.
Irene von Stosch: Viele kleine Betriebe werden einfach nicht weitergeführt, sei es der Elektroladen, der Friseursalon oder die Apotheke.
Oder sie arbeiten so lange, bis sie bei der Arbeit umfallen – mit 70, mit 80 noch...
Piepenbrink: Genau, besonders die Kleineren haben oft nicht die finanziellen Ressourcen, um sich das Aufhören leisten zu können. Es ist die zwingende finanzielle Notwendigkeit, solange zu arbeiten, bis man im wahrsten Sinne des Wortes umfällt.
Welche Kriterien sollte man berücksichtigen, wenn man ein Anforderungsprofil für seinen Nachfolger erstellt?
Winkler: Das Thema Werte ist nicht zu unterschätzen. Der Nachfolger muss dieselben Werte vertreten wie man selbst. Er sollte vom Profil her ein „Owner“ sein, belastbar und bereit, sich mit allen Facetten des Unternehmens auseinanderzusetzen. Die fachliche Expertise kann man schulen, aber nicht die Werte.
Piepenbrink: Das ist eine große Schwierigkeit, weil viele Unternehmer im Mittelstand alle Aufgaben auf sich konzentrieren und keine verschiedenen Ebenen dazwischen geschaffen haben. Dann ist es schwer, dass jemand heranwächst, der irgendwann die Mentalität hat zu sagen: „Ich übernehme jetzt.“ Viele Unternehmer beschäftigen sich leider zu spät damit. Plötzlich heißt es: „In fünf Jahren will ich aufhören“ – aber wie baue ich jemanden auf, wenn ich ihn nicht habe? Er fällt ja nicht vom Himmel.
Romeike: Ich starte Gespräche immer damit, die Motivation des Verkäufers zu klären. Der Verkäufer kann in drei Richtungen optimieren: maximaler Verkaufserlös, möglichst schneller Ausstieg oder die emotionale Dimension. Wenn das Emotionale wichtig ist und Zeit kein Faktor, dann kann man jemanden im Unternehmen aufbauen. Das kann aber bedeuten, dass man nicht den maximalen Erlös erzielt oder Zahlungen später erhält.
von Stosch: Neben der Sachebene gibt es immer die persönliche Ebene. Es ist mein Sohn oder meine Tochter, die eine bekommt es, der andere nicht – was macht das mit der Familie? Wir erleben viel Mediationsbedarf und Patriarchen, bei denen viel aufbricht, wenn über Nachfolge gesprochen wird.
Wie kann man sicherstellen, dass die Übergabe möglichst reibungslos läuft?
Piepenbrink: Am besten funktioniert es, wenn der bisherige Inhaber sich komplett zurückzieht. Wenn der Senior nach dem Golf „kurz vorbeischaut“, nimmt er alle Entscheidungen des Mittags wieder zurück. Das ist nicht erfolgreich, weil niemand weiß, an wen er sich wenden soll.
von Stosch: Dazu gehört auch die finanzielle Trennung – dass das Unternehmen nicht noch das Ruhegeld des zurückgetretenen Unternehmers bezahlt, sondern ein echter finanzieller und anteilsmäßiger Cut erfolgt.
Romeike: Beide Seiten sollten die Prüfphase ernst nehmen und im Zweifel Geld dafür investieren. Ein potenzieller Käufer sollte mit einem Rechtsanwalt die wichtigen Verträge prüfen, damit es keine Überraschungen gibt. Man sollte im Zweifel lieber einen Monat mehr Zeit und etwas mehr Geld für Rechtsanwalt, Betriebswirt und Steuerberater investieren.
Haben die meisten Unternehmer ein realistisches Bild davon, wie komplex eine Nachfolgeregelung ist?
Romeike: Viele haben kein realistisches Bild vom Wert ihres Unternehmens. Sie sehen ihr Lebenswerk oder setzen das Eigenkapital in der Bilanz mit dem Unternehmenswert gleich – vergessen dabei aber die Verbindlichkeiten oder dass das Eigenkapital oft nicht als liquide Mittel zur Verfügung steht.
Winkler: Kleine Unternehmen müssten besonders früh anfangen, weil sie die eigene Altersvorsorge sauber regeln müssen. Das fehlt häufig.
von Stosch: Und diese emotionale Seite – wenn man plötzlich Krach in der Familie hat, der nicht aufhört. Einer fühlt sich ungerecht behandelt, der andere über den Tisch gezogen, der Dritte ist der vermeintliche „Sieger“. Wenn dann auch noch keine Trennung möglich ist, weil die Altersvorsorge nicht gesichert ist, wird es in der Familie richtig schwierig.
Piepenbrink: Wenn ich an einen fremden Dritten verkaufe, ist alles gut: Ich habe Liquidität, kann davon leben, kann etwas vererben. Wenn aber einer das Unternehmen bekommt und die anderen etwas anderes bekommen sollen, sind wir bei der privaten Nachfolge: Wer bekommt was? Wie erreichen wir, dass die anderen der Unternehmensübergabe zustimmen, obwohl das Unternehmen vielleicht der größte Vermögensblock ist?
Sollte man die Nachfolgeplanung regelmäßig überprüfen?
Romeike: Unbedingt dranbleiben. Wir stellen häufig fest, dass sich Pläne überholen – dass jemand, der verkaufen wollte, plötzlich wieder einen Wettbewerber kaufen will, weil er „Feuer gefangen“ hat.
Piepenbrink: Das Testament und die Vollmachten sollten mindestens alle zwei bis fünf Jahre aktualisiert werden. Auch die eigene Altersversorgung muss regelmäßig überprüft werden.
Wie begleiten Sie einen Nachfolgeprozess?
Piepenbrink: Wir beginnen mit vielen Fragen: Was ist geregelt? Wie ist es geregelt? Was steht im Gesellschaftsvertrag? Gibt es ein Testament, eine Vollmacht? Wovon leben Sie nach dem Verkauf?
Dann starten wir mit Financial Planning und prüfen, wie sehr man im Ruhestand auf das Unternehmen angewiesen ist. Anschließend betrachten wir die Familienstruktur: Mit welchen Familienmitgliedern haben wir es zu tun, wie sind sie vernetzt? Wenn Konflikte bestehen, versuchen wir zu verstehen: Wo sitzt der Konflikt? Welche Lösungsoptionen gibt es?
Romeike: Wir simulieren quasi ein „Sterben auf Probe“ und schauen, was beim Ableben passiert – sowohl rechtlich als auch steuerlich-wirtschaftlich. Wenn beispielsweise nur Immobilien und Betriebsvermögen übergehen, aber keine Liquidität für Erbschaftsteuern vorhanden ist, besteht dringender Handlungsbedarf.
Haben sich die Nachfolgelösungen in den letzten Jahren verändert?
von Stosch: Private Equity wird immer wichtiger. Wir stellen fest, dass immer weniger Kinder das Unternehmen übernehmen wollen – sie haben genug Geld, möchten nicht arbeiten oder scheuen die Verantwortung. Selbst langjährige Mitarbeiter sagen oft: „Ich arbeite hier gerne, aber nicht als Inhaber.“
Romeike: Die Lust auf Unternehmertum ist flächendeckend zurückgegangen. Es wird schwieriger, jemanden zu finden, der sagt: „Es war schon immer mein Traum, einen Fünf-Mann-Metallbearbeitungsbetrieb zu führen.“
Winkler: Die Werte haben sich verschoben. Man will nicht mehr das Risiko eingehen, nicht so viel arbeiten, und es ist auch nicht mehr „schick“, Unternehmer zu sein.
Welche Fehler werden bei der Nachfolgeplanung häufig gemacht?
Romeike: Ein häufiger Fehler ist, bestimmten Moden hinterherzulaufen – zum Beispiel die Idee, dass jeder eine Holding oder eine Familienstiftung braucht. Wenn man in ein, zwei Jahren verkaufen will, verursacht das nur Kosten ohne Mehrwert.
Piepenbrink: Wenn Sie komplett auf Ihr Unternehmen als Altersvorsorge setzen, manövrieren Sie sich in eine Sackgasse. Wenn Sie anders vorsorgen, können Sie sich den Luxus leisten, das Unternehmen im Zweifel gar nicht weiterzuführen. Das macht Sie unabhängig in Verhandlungen.
Romeike: Man merkt in Gesprächen mit Unternehmern dieses Denken: „Das ist meine Spardose, ich habe hier zwei Millionen Euro Eigenkapital.“ Aber wo ist das Eigenkapital? Wenn es nur als Material auf dem Hof oder in Form von Forderungen gegenüber Kunden vorhanden ist, wird man dies im Falle des Verkaufs nur mit Abschlägen bezahlt bekommen.
Winkler: Ich kenne einen hervorragenden Schreiner, der mit einem Kollegen eine GbR gründete. Er kümmerte sich nie um Finanzen oder IT, nur um Kunden und seine Arbeit. Jetzt muss er mit Anfang 60 weiterarbeiten, während sein Partner im Ruhestand ist. Er fuhr früher einen Porsche, jetzt muss er mit sehr wenig klarkommen – weil er sich nie mit der Bilanz beschäftigt hat.
Welche Herausforderungen sehen Sie in den nächsten Jahren?
Romeike: Die Stimmung in der Wirtschaft ist schlecht. Viele haben keine Lust mehr – nicht nur wegen wirtschaftlicher Schwierigkeiten, sondern wegen ständig neuer Regulierungen. „Soll ich jetzt jemanden einstellen, der nur Dokumente pflegt? Das will ich nicht mehr.“
Piepenbrink: Wenn die Babyboomer in den Ruhestand gehen, verstärkt sich der aktuelle Trend, dass es mehr Verkäufer von Unternehmen gibt als Käufer. Die Bereitschaft das Risiko einer Selbständigkeit zu tragen, wird zunehmend geringer. Wenn wir die Bürokratie nicht abbauen, bringen immer weniger Unternehmer die Energie auf, ein Unternehmen zu fortzuführen – besonders die Kleineren, die die Manpower für all die Anforderungen nicht haben, der herrschende Personal- und Fachkräftemangel verschärft die Situation noch weiter.
von Stosch: Der Mittelstand wandert ab. Wir finanzieren Hallen und Investitionen nicht mehr in Deutschland, sondern weltweit für deutsche Firmen im Ausland. Zudem sind die Kinder internationaler aufgestellt – sie waren in London oder New York auf der Uni und sind nicht mehr an eine Region gebunden wie früher.
Eine letzte Frage: Was wäre Ihr wichtigster Rat an Unternehmer, die in den nächsten Jahren an die Nachfolge denken?
Winkler: Fangen Sie heute an! Selbst wenn der Ruhestand noch zehn Jahre entfernt scheint – die Zeit vergeht schneller als man denkt. Und regeln Sie zuerst Ihre persönliche Altersvorsorge und der Erteilung der Vollmachten in Privat- und Unternehmensbereich, sowie dem Unternehmertestament, bevor Sie sich mit dem Verkaufspreis des Unternehmens beschäftigen. So setzen Sie sich automatisch mit der Nachfolge auseinander.
Romeike: Ich würde raten: Machen Sie sich ehrlich Gedanken darüber, was Sie wirklich wollen. Maximaler Verkaufserlös? Fortführung Ihres Lebenswerks? Eine Kombination? Davon hängt ab, welchen Weg Sie einschlagen sollten. Und: Investieren Sie in gute Berater – das spart am Ende oft viel Geld und Ärger.
von Stosch: Sprechen Sie offen mit Ihrer Familie. Viele Konflikte entstehen, weil Erwartungen nicht klar kommuniziert werden. Wenn die Kinder das Unternehmen nicht übernehmen wollen oder sollen, sagen Sie es frühzeitig und schaffen Sie Klarheit.
Piepenbrink: Neben der Notfallplanung, die sofort stehen muss, würde ich empfehlen: Schaffen Sie Strukturen, die Sie unabhängig machen. Dokumentieren Sie Prozesse, bauen Sie eine zweite Führungsebene auf, digitalisieren Sie. Das steigert nicht nur den Wert Ihres Unternehmens, sondern macht Sie auch weniger verwundbar.
Und: Wenn Sie einen Nachfolger gefunden haben und übergeben haben – lassen Sie los. Das ist vielleicht der schwierigste, aber wichtigste Schritt.
Über die Gesprächspartner:
Claudia Piepenbrink leitet bei der Sparkasse Osnabrück das Team Private Banking Privatkunden und Generationenmanagement.
Philipp Romeike ist Generalbevollmächtigter der National-Bank Vermögenstreuhand, dem Multi Family Office der National-Bank Essen.
Irene von Stosch leitet den Gesamtbereich Private Banking der Sparkasse Osnabrück inklusive der Einheit Private Banking für Unternehmer.
Margit Winkler leitet das Institut für Generationberatung.
