Oliver Pfeil führt Ökoworld seit Januar 2025. Das Hildener Haus – 50 Jahre alt, börsennotiert, mit rund 2,5 Milliarden Euro verwaltetem Fondsvermögen das bekannteste rein nachhaltige Fondshaus Deutschlands – steckt mitten im Umbau. Neue Produkte, neues Branding, ein eigenes KI-Team: In einer Zeit, in der ESG-Investments auf breiter Front unter Druck stehen, zündet der frühere EB-SIM-Chef ein Feuerwerk an Maßnahmen. Im Gespräch erklärt Pfeil, was sich ändert, was bleibt – und warum er im Transformationsfonds keinen Verrat an der Ökoworld-DNA sieht.
DAS INVESTMENT: Herr Pfeil, Sie haben bei EB-SIM das verwaltete Vermögen auf über sechs Milliarden Euro ausgebaut, davor das ETF-Geschäft der DWS mit aufgebaut. Dann kam das Angebot von Ökoworld. Was hat Sie daran gereizt?
Oliver Pfeil: Der Fondsmarkt besteht aus unendlich vielen Anbietern mit sehr austauschbaren Produkten. Wenn man auf den Fondskongress in Mannheim geht, sieht man, wie voll die Hallen sind – und wie wenig die Angebote sich unterscheiden. Ökoworld sticht da sehr klar heraus: ein börsennotiertes Haus mit 50 Jahren Geschichte, klarem Profil, einer ganz eigenen Kultur. Wie viele solcher Häuser gibt es in Deutschland? Die können Sie an einer Hand abzählen. Wenn Sie das auf Europa ausweiten, werden es nicht viel mehr. Mich reizen unternehmerische Herausforderungen, bei denen man sich klar vom Mainstream abgrenzen und ein so differenziertes Angebot machen kann, das den Ansprüchen der Kunden wirklich gerecht wird.
Als Sie ankamen – was war der erste Eindruck? Wo haben Sie den größten Veränderungsbedarf gesehen?
Pfeil: Zuerst war ich begeistert: von der Vielfalt der Mitarbeitenden und ihrer intrinsischen Motivation, das Unternehmen wieder nach vorne zu bringen. Das hat meine Hoffnungen bestätigt. Gleichzeitig wurde sehr schnell klar, dass Digitalisierung und der Einsatz von KI ein wesentlicher Hebel sein müssen, um uns schlagfertiger zu machen. Und dass wir die Klarheit in der Kommunikation, diese Unterschiedlichkeit in den Argumenten, wieder stärker nach vorne stellen müssen. Das war früher eine echte Stärke, und die war ein bisschen verloren gegangen.
Ökoworld hat binnen zwei Jahren die Führungsspitze nahezu komplett ausgewechselt. Wie präsent ist diese Phase noch im Haus?
Pfeil: Ich bin kein Politiker, der gerne in der Vergangenheit wühlt. Zu den Hintergründen kann und möchte ich mich nicht äußern. Was ich sagen kann: Alle, die damals schon dabei waren, sagen mir, gut, dass wir jetzt nach vorne blicken können. Wir haben einen strategischen Plan, den wir gemeinsam mit der Belegschaft und wesentlichen Ankeraktionären entwickelt haben. Dahinter versammeln sich alle. Das ist nicht nur eine Phrase – es läuft auch wirklich so.
Kommen wir zu den Produkten. Im April haben Sie gleich zwei neue Fonds gestartet. Der Transformationsfonds bricht am deutlichsten mit der Ökoworld-Tradition: Jahrzehntelang kamen nur Unternehmen ins Portfolio, die bereits den strengen Nachhaltigkeitsfilter passiert hatten. Jetzt öffnen Sie sich bewusst für Sektoren, die bisher tabu waren. Ist das ein Eingeständnis, dass das alte Modell an seine Grenzen gestoßen ist?
Pfeil: Das möchte ich differenzieren. Auch im Transformationsfonds haben wir Ausschlüsse – die Ökoworld-definierenden Ausschlüsse schieben wir keineswegs beiseite. Was wir neu machen: Wir investieren auch in Unternehmen, die sich glaubwürdig auf den Weg gemacht haben, ebenso nachhaltig zu werden, dass sie perspektivisch auch in einen unserer klassischen Fonds passen könnten. Dieses Konzept wurde uns von Kundinnen und Kunden ans Herz gelegt, die sagten: Nehmt die Welt mit, die noch nicht am Ziel ist, aber ernsthaft daran arbeitet. Für eine nachhaltige Zukunft brauchen wir auch die sozialen Themen – Arbeitsplätze, Einkommen, Fortschritt. Das wollen wir abbilden.
Wie machen Sie das messbar? Der Einwand liegt nahe: Jedes Haus in der Branche behauptet gerade, seine Transition-Investments seien glaubwürdig nachverfolgt.
Pfeil: Genau deswegen haben wir ein eigenes Konzept entwickelt – keine Standardlogik, wir sind keiner fremden Benchmark gefolgt. Das ist Ökoworld-like, würde ich sagen. Es gibt ein eigenes Transformations-Scoring mit mehreren Komponenten: Dekarbonisierung ist ein wesentlicher Faktor, aber daneben gibt es auch interne Scores für soziale und Governance-Aspekte, entwickelt von Verena Kienel und ihrem Team.
Dann zum ETF. Für das zweite Halbjahr kündigen Sie den ersten ETF in der 50-jährigen Geschichte von Ökoworld an – aktiv gesteuert, keine Benchmark, global ausgerichtet, Developed und Emerging Markets. Sie wissen aus Ihrer DWS-Zeit genau, welche Skalenlogik hinter ETFs steckt. Ökoworld lebt aber von aktiven Fonds mit vergleichsweise hohen Gebühren. Öffnen Sie damit nicht eine Preisspirale, die Sie selbst unter Druck setzt?
Pfeil: Es passt wie die Faust aufs Auge – und ich meine das positiv. Kundinnen und Kunden wollen ETFs kaufen, das lässt sich an allen möglichen Zahlen ablesen. Wir haben momentan kein Angebot in diesem Bereich. Das ist aus strategischer Sicht keine haltbare Aufstellung. Also reagieren wir: mit einem aktiven ETF, der Ökoworld-DNA mitbringt und gleichzeitig von den Renditeerwartungen her wettbewerbsfähig ist. Das ergänzt unsere bestehende Palette sehr klar – andere Vertriebskanäle, andere Kundengruppen, andere Produktfeatures. Es gibt keine Entschuldigung mehr, das Produkt nicht kaufen zu können.
Und das Volumen, das der ETF bringen muss, damit sich das rechnet?
Pfeil: Das diskutiere ich hier nicht öffentlich. Aber klar: Wir haben einen Business Case, wir haben vertriebliche Ziele. Und das Ziel ist nicht, das klein zu halten.
Bleiben wir beim Marktumfeld. ESG-Investments stehen seit Jahren unter Druck – politisch, regulatorisch, im Vertrieb. Ihre Pressemitteilung zu den Jahreszahlen 2025 [SZ1] hat das zum Teil offen benannt. Ist das eine zyklische Delle nach dem Boom von 2020/21 – oder hat sich da etwas strukturell verändert?
Pfeil: Es kommen mehrere Dinge zusammen. Erstens die geopolitische Lage, die vieles überlagert. Zweitens eine gut gemeinte, aber schlecht umgesetzte Regulierung – viele Vertriebspartner und Endkunden haben schlicht nicht mehr verstanden, was eigentlich nachhaltig ist. Und drittens das Greenwashing: Plötzlich war alles irgendwie grün, und dann setzte bei Kunden eine echte Desorientierung ein. Ist jetzt ein Techfonds grün angemalt – oder ist das die Ökoworld? Diese ungute Gemengelage hat Vertrauen beschädigt. Das werden wir durchbrechen durch eine klare Positionierung und deutliche Kommunikation dessen, was ethisch-ökologisches Investieren wirklich bedeutet.
Der politische Gegenwind gegen ESG kommt nicht nur aus den USA – auch in Europa wächst der Druck, Nachhaltigkeitsanforderungen zu lockern. EU-Taxonomie auf dem Prüfstand, SFDR vor der Überarbeitung. Sehen Sie das dennoch eher als Chance?
Pfeil: Die Probleme, die nachhaltige Investments adressieren, sind ja nicht gelöst. Die Klimakrise ist nicht gelöst. Die strategische Abhängigkeit von CO2-lastigen Rohstoffen spüren wir gerade sehr deutlich durch die Knappheit bei Öl und Gas. Das ist eben keine strategisch sinnvolle und damit auch keine nachhaltige Aufstellung. Und ich glaube: Die Menschen wollen im Kern unverändert das Richtige. Die Frage ist, ob das Angebot des Finanzmarkts klar und verständlich genug ist. Das werden wir wieder klar machen.
Zur Performance: Der Ökovision Classic (ISIN: LU0061928585) steht auf Fünf-Jahres-Sicht kumuliert bei rund 2 Prozent. Das ist eine schwierige Ausgangslage für Gespräche mit institutionellen Investoren.
Pfeil: Das ist richtig, und dazu kann ich nicht schweigen. Aber lassen Sie mich einordnen: Ökovision Classic ist aufgrund seines Anlageansatzes sehr klar differenziert von den meisten großen Fonds am Markt. Unser Kern-Investmentthemen sind Small- und Mid-Caps. Und was dominierte die letzten drei bis vier Jahre? Die Magnificent Seven, die großen amerikanischen Hyperscaler – Unternehmen, die wir im Wesentlichen nicht halten, weil sie unseren Ausschlüssen widersprechen. Diese Phase war ungewöhnlich lang. Ob und wann sich das dreht: Ich habe keine Glaskugel. Den Investmentansatz werden wir dennoch nicht ändern, weil er über die Jahre hinweg ein akzeptables Ergebnis erzielt hat – seit Auflage ungefähr 5,5 Prozent jährlich nach Kosten.
Und wie schließen Sie das Loch der letzten fünf Jahre?
Pfeil: Durch technologische Stärkung des bestehenden Prozesses. Wir haben ein eigenes KI- und Innovationsteam aufgebaut – keine Standardsoftware von außen, sondern Leute mit Fondsexpertise, die unser Portfolio-Management- und Research-Team direkt unterstützen: schnellere Datenverarbeitung, breitere Informationsbasis, automatisierte Entscheidungsvorbereitung. Ein kleines Haus kann damit informationsseitig mit sehr großen Häusern mithalten – weil wir gezielt Technologie einsetzen und uns nicht irgendwas von externen Beratern vor die Nase setzen lassen. Das wird sich mittelfristig in den Ergebnissen zeigen. Das ist mein Anspruch.
Rebranding, neue Produkte, KI-Team, neuer Vertriebsleiter – auf einer Strategiefolie klingt das wie das Asset-Management-Lehrbuch von 2026. Was davon ist wirklich schon angepackt?
Pfeil: Einiges. Das Rebranding ist nun live: Wir haben ein neues Farbschema, eine neue Schrift, ein neues Logo, eine neue Website. Gleichzeitig startet eine Markenkampagne. Das KI- und Innovationsteam steht und arbeitet bereits. Der Wholesale-Vertrieb ist mit Stefan Höhne jetzt vollständig aufgestellt. Und zwei neue Fonds sind gestartet. Es geht gerade ein ganzes Feuerwerk los – in Linie mit dem Produkt-Update, das wir jetzt fahren, und es wird über das Jahr hinweg weiter Fahrt gewinnen.
Ökoworld ist nach wie vor klar auf den Wholesale-Kanal ausgerichtet. Das institutionelle Segment – Versorgungswerke, Stiftungen, kirchliche Einrichtungen – spielt kaum eine Rolle. Dabei wäre das inhaltlich doch sehr naheliegend.
Pfeil: Das stimmt. Ökoworld hat sich historisch sehr klar auf Wholesale konzentriert, auf Wiederverkäufer und Vermittlervertriebe. Das hat auch strategisch viel Sinn ergeben und tut es weiterhin. Der erste Schritt ist, uns in diesem Kanal wieder klar zu positionieren und dort wieder erfolgreich zu sein. Was danach kommt – das ist jetzt zu früh, um darüber zu reden.
Noch eine direkte Frage: Ökoworlds Stammkundschaft ist treu, aber sie altert. Ein ETF alleine verjüngt die Investorenbasis nicht. Was ist der Plan?
Pfeil: Der ETF ist ein wesentlicher Teil, weil wir damit Kundengruppen ansprechen, die aktive Fonds gar nicht erst in Betracht ziehen – jüngere, digitalaffine Anleger auf Neobroker-Plattformen. Das ist mit dem bestehenden Angebot schlicht nicht erreichbar. Gleichzeitig modernisieren wir die aktiven Fonds selbst: neuer, verjüngter Anlageausschuss für den Ökovision Classic, stärkere Kommunikation. Und unser neues Multi-Asset-Produkt Smart Portfolio 70 spricht Menschen an, die Ökoworld wollen, aktienaffin sind, aber nicht jeden Drawdown voll mitnehmen möchten. Wir wollen unsere bestehenden Kunden keinen Moment aus dem Blick lassen – aber eben auch anschlussfähig sein für neue Gruppen. Beides zusammen.
Was lesen Sie gerade?
Pfeil: Den Zauberberg von Thomas Mann. Ich bin gerade auf der letzten Seite.
Über tausend Seiten – warum ausgerechnet der?
Pfeil: Es spielt in einer Zwischenzeit Europas, in der die Figuren elegant debattieren, während um sie herum eine Ordnung zerbricht. Es zeigt, wie Menschen aus verschiedenen Kulturen aufeinanderprallen und miteinander auskommen – und dass große Katastrophen entstehen, wenn man schlafwandelt statt klarsieht. Das halte ich für ein wichtiges Bild. Nicht nur für die Politik. Auch für die Gesellschaft. Und vielleicht auch für die Finanzbranche.
Herr Pfeil, vielen Dank für das Gespräch.
Über den Interviewten
ist seit Januar 2025 Vorstandsvorsitzender der Ökoworld AG in Hilden. Zuvor leitete er als Geschäftsführer die EB-SIM, den nachhaltigen Asset Manager der Evangelischen Bank. Davor war Pfeil bei der DWS tätig, wo er unter anderem das ETF-Geschäft mit aufbaute und als Co-Manager des Top Dividende wirkte. Seine Karriere begann er als Vorstandsassistent bei der Deutschen Bank.
