Interview mit Oliver Schoeller zur Fusion von Barmenia und Gothaer

DAS INVESTMENT: Herr Schoeller, Sie kennen die Gothaer schon lange. Wie hat sich das Unternehmen durch die Fusion mit der Barmenia verändert?

Oliver Schoeller: Ich bin seit Ende 2008 im Unternehmen, habe also schon einiges gesehen. Drei Dinge haben nachhaltig Bestand – und zwar nicht nur seit meiner Zeit, sondern durch die gesamte Unternehmensgeschichte. 

Das erste ist das Prinzip des Gegenseitigkeitsversicherers. Das haben wir vor 200 Jahren erfunden. Ich glaube, dass das Gegenseitigkeitsprinzip gut zur Versicherungsindustrie passt – in seiner langfristigen Ausrichtung und in der Fähigkeit, unsere ökonomischen Erträge an die Kunden zurückzuspielen.

Das Zweite ist sicherlich unsere starke unternehmerische und innovative Grundhaltung. Wir haben viel Unternehmertum, das uns immer wieder erneuert hat. Das Dritte ist, eine nachhaltige Rolle für die Gesellschaft zu spielen. Das haben wir immer wieder gezeigt und bringen es jetzt in unserer besonderen Konzentration auf ESG wieder zum Ausdruck. 

Ansonsten haben wir uns fundamental verändert – auch schon vor dem Zusammenschluss. Das Unternehmen ist viel weniger hierarchisch und viel stärker teamorientiert geworden. Die Fähigkeit, Talente zu gewinnen und miteinander zu verknüpfen, ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Erfolgsbausteine für die Wirtschaft geworden.

Die digitale Evolution, von der man in der Versicherungswirtschaft sprechen muss, hat unser Geschäftsmodell zudem spürbar verändert. Durch den Zusammenschluss mit der Barmenia haben wir zwei sehr starke, große Kulturen zusammengebracht. Das wird uns in den kommenden Jahren auch noch einmal stark verändern.

Welchen eigenen Einfluss sehen Sie in Ihrer Rolle als Vorstandsvorsitzender auf diesen Prozess?

Schoeller: Es wäre traurig, wenn man als Vorstandsvorsitzender nur Getriebener von gesellschaftlichen Veränderungen wäre. Es geht darum, starke Teams zu formen, die unser Unternehmen in die Zukunft führen. Diese Denkweise haben wir sehr stark verinnerlicht und kombiniert mit der Anforderung an mehr Diversität. Das ist eine Haltungsfrage, die wir als Vorstandsteam sehr kraftvoll ins Unternehmen gespielt haben.

Wir sind seit meinem Antritt als CEO stark gewachsen – von etwa 4,2 Milliarden auf über neun Milliarden Euro in diesem Jahr. Das ist inklusive des Zusammenschlusses eine ganz andere Dimension. Deswegen sind es wahrscheinlich die beiden Pole: die Art, wie wir das Unternehmen führen, und wie marktorientiert wir als Unternehmen agieren. 

Der formale Zusammenschluss ist abgeschlossen. Welche Themen aus der Fusion heraus beschäftigen Sie weiter?

Schoeller: Beeindruckend war die Geschwindigkeit und Professionalität im Prozess des Zusammenschlusses. Geschwindigkeit spielt auch jetzt eine große Rolle. Wir müssen uns  auf die Dinge konzentrieren, die sich im Markt verändern, und unsere komplementären Stärken, im Markt ausspielen.

Wir dürfen uns also nicht eine Phase gönnen, in der wir uns erst mal nur nach innen orientieren und um uns selbst drehen. Man könnte auch erst mal sich nur auf die Post-Merger-Integration konzentrieren und dann in drei Jahren darüber nachdenken, was man am Markt erreichen will. Wir haben aber sehr bewusst und konsequent jetzt schon eine neue Strategie erarbeitet.

Die neue Strategie haben Sie gestern öffentlich vorgestellt. Erklären Sie uns bitte die zentralen Punkte.

Schoeller: Die Strategie umfasst vier zentrale Dimensionen. Das Erste ist, dass wir die Kulturen zusammenbringen. Wir wollen in aller Konsequenz zu einem Unternehmen zusammenwachsen – schnell und kraftvoll. Kraftvoll heißt für uns, dass wir unsere Energie auf den Markt richten. 

Die zweite Dimension beschäftigt sich mit der Frage, wo wir wachsen wollen und wie. Wir haben drei Kerngeschäftsfelder, auf die wir uns im Wesentlichen konzentrieren wollen. Im Privatkundengeschäft ist das die Vertiefung unserer Kundenbeziehungen. Das zweite Segment sind Employer-Benefit-Lösungen – also betriebliche Krankenversicherung und betriebliche Altersvorsorge. Als drittes Segment haben wir eine sehr hohe Expertise im Bereich Mittelstand in der Kompositversicherung. Das sind die drei zentralen Wachstumsfelder für die Zukunft.

Die dritte große Strategiedimension ist, was wir Resilienz nennen. Da geht es darum, die Fähigkeiten, die wir aus unserer neuen Größe gewonnen haben, so im Markt zu verankern, dass wir unter den Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit in jedem einzelnen Bereich in den Top 3 rangieren – und das mit einem sehr aufgeräumten Portfolio.

Da haben wir durchaus noch Herausforderungen vor uns, allen voran die Verschmelzung der beiden Krankenversicherer. Wir haben aber eine sehr klare Idee , wie wir Komplexität aus dem Unternehmen nehmen und nach vorne in einer aufgeräumten Risikoträgerstrategie agieren. Wichtig ist auch, dass wir als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit sehr ertragreich arbeiten, denn das ist die einzige Finanzierungsquelle für Zukunftsinvestitionen.

Die letzte Strategiedimension sind die enormen disruptiven Kräfte durch Künstliche Intelligenz. Wir werden sehr systematisch, sehr schnell und technologisch intelligent alle Möglichkeiten ausschöpfen, um KI in unsere Prozesse zu integrieren.

Warum wählen Sie gerade jetzt diesen Zeitpunkt für die Strategie, und wen adressieren Sie damit?

Schoeller: Es passiert in einem Post-Merger-Prozess allzu oft, dass man sich erst mal auf sich selbst konzentriert – aber das ist genau das Gegenteil von dem, was wir jetzt tun. Die neue Strategie gibt den Menschen in unserem Unternehmen ein klares Ziel. Sie müssen wissen, wofür sie etwas tun und wo wir gemeinsam hinwollen. Und natürlich erwarten auch unsere Vertriebspartner und Kunden eine klare Aussage zu ihrer Perspektive in dieser neuen, deutlich stärkeren Barmenia Gothaer.