Family Offices verwalten in Deutschland mehrere hunderte Milliarden Euro. Sie sind für Banken eine der attraktivsten Kundengruppen – und zugleich eine der anspruchsvollsten. Die Vermögensverwalter verlangen nicht nur exzellente Abwicklung, sondern auch Diskretion, Schnelligkeit und eine Beratung auf Augenhöhe. Gleichzeitig stehen Banken unter regulatorischem Druck, der ihre Flexibilität einschränkt.
Vier Branchenkenner – zwei Family Officer, eine Investmentstrategin und ein Sparkassen-Bereichsdirektor – diskutierten auf dem 38. private banking kongress in Köln vor mehr als 150 Fachbesuchern über die Zukunft einer Zusammenarbeit, die sich gerade leise, aber spürbar verändert. Das Publikum stimmte währenddessen live ab und teilte die eigene Sichtweise mit. Das Ergebnis: ein Stimmungsbild, das sowohl Pragmatismus als auch Überraschungen offenbart. Das zeigt, was die beiden Welten zusammenhält und wo es knirscht.
1. Bestandsaufnahme: Weder Ehe noch Scheidung
Wie lässt sich die aktuelle Zusammenarbeit zwischen Banken und Family Offices am besten beschreiben? Die Antwort des Publikums fiel nüchtern aus:
Nur knapp ein Fünftel der Befragten sieht in der Zusammenarbeit eine strategische Partnerschaft. Die Mehrheit der Umfrageteilnehmer erlebt das Verhältnis als situativ oder als Zweckgemeinschaft – zusammen also 65 Prozent. Immerhin 16 Prozent empfinden die Beziehung sogar als Wettbewerb.
Family-Office-Strategin Heidi Abraham wies auf eine zunehmende Professionalisierung hin: Family Offices führen heute Ausschreibungen durch, wenn sie Partner für bestimmte Themen suchen – sei es Asset Manager Selection oder steuerliche Beratung. Dabei entscheide nicht immer die Größe der Institution, sondern der Fit. Sie berichtete von einem Family Office, das sich bei der Umsetzung eines Illiquid-Designs bewusst nicht für die größte und renommierteste Adresse entschied, sondern für den Partner mit der besseren Passfähigkeit.
Ihr Appell: nicht in Produkten denken, sondern in Inhalten. „Dann bist du beim Family Office immer willkommen.“
Sascha Häusler von der Kreissparkasse Köln differenzierte aus Bankensicht: Je nach Segment könne das Verhältnis sowohl Partnerschaft als auch Wettbewerb sein. So biete die Sparkasse Infrastruktur für Family Offices. Ab einem Volumen von rund 100 Millionen Euro entstehe aber durchaus auch Konkurrenz im Bereich der Vermögensverwaltung.
2. Wofür brauchen Family Offices Banken?
Martin Drathen, Geschäftsführer des WSH Family Office, brachte es gleich zu Beginn auf den Punkt: „Ich sage das nicht gerne als Family Officer, aber ohne Bank geht’s nicht. Die Bank kann im Zweifel ohne Family Officer leben, aber der Family Officer nicht ohne Bank.“ Ein Satz, der im Saal für zustimmendes Nicken sorgte. Denn die Grunddienstleistungen – Depotführung, Kontoführung, Orderabwicklung – bleiben fest in der Hand der Institute.
72 Prozent der befragten Kongressteilnehmer nannten Execution und Custody als wichtigstes Thema, für das Family Offices Banken heute brauchen. Finanzierung folgte mit 50 Prozent. Research und Strukturierung landeten bei jeweils 19 Prozent – ein deutliches Signal, dass die intellektuelle Wertschöpfung der Bank für viele Family Offices nachrangig geworden ist.
In der Praxis arbeiten Multi-Family-Offices wie das WSH typischerweise mit zwei bis drei Häusern auf der Wertpapierseite – gewählt nach Infrastrukturqualität, Schnittstellen-Fähigkeit und persönlicher Verlässlichkeit. Auf der Liquiditätsseite ist die Anzahl der Bankverbindungen deutlich höher, häufig bedingt durch historisch gewachsene Beziehungen der einzelnen Familien.
Nicki Lange, Gesellschafter des Lange Family Office und Geschäftsführer von Avalon Advisory, beschrieb seine Hausbank, die Kreissparkasse Köln, als „sehr loyalen Freund“ und „Sparringspartner“. Doch er formulierte auch einen klaren Anspruch: „Ich wünsche mir manchmal mehr Stoßrichtungen, also mehr strategische Partnerschaft anstatt nur Agieren.“ Die Bank solle nicht bloß auf Anweisungen reagieren, sondern proaktiv Empfehlungen aussprechen – ob zu steuerlichen Optimierungen, Deals oder Marktchancen. Kurz: weniger Execution-Maschine, mehr Berater im ursprünglichen Sinn.
3. Was eine gute Bankpartnerschaft ausmacht – und was nicht
Wenn die Bank also vor allem als Abwickler wahrgenommen wird – was unterscheidet dann eine gute von einer mittelmäßigen Bankbeziehung? Die Antwort des Publikums war bemerkenswert klar.
Dass Vertrauen nicht nur ein weiches Schlagwort ist, sondern harte ökonomische Konsequenzen hat, belegte die Umfrage eindrücklich. Auf die Frage, was eine gute Bankenpartnerschaft ausmache, votierten 49 Prozent für Vertrauen – weit vor transparenten Kosten mit 23 Prozent und Umsetzungsgeschwindigkeit mit 17 Prozent. Exklusive Investments erhielten null Stimmen. Die Branche, so scheint es, hat verstanden, dass der wahre Wettbewerbsvorteil nicht im Produktregal liegt, sondern in der Qualität der Beziehung.
Drathen unterstrich diesen Befund mit Nachdruck: „Vertrauen kannst du nur von Mensch zu Mensch aufbauen, und du verlierst es auch von Mensch zu Mensch.“ Technische Ärgernisse wie umständliche Zwei-Faktor-Authentifizierung oder unflexible Kontoauszüge seien zwar lästig, verspielten aber kein Vertrauen. Anders verhalte es sich, wenn der Bankberater seine Zusagen nicht einhalte oder im entscheidenden Moment nicht erreichbar sei.
Bei der Frage nach dem wichtigsten Kriterium für eine neue Bankverbindung bestätigte sich das Bild: 69 Prozent nannten Service, nur 3 Prozent den Preis. Reputation kam auf 9 Prozent, Dealflow auf 13 Prozent. Für Family Offices, die über Jahrzehnte gewachsene Vermögen betreuen, ist der Bankpartner offenbar weniger Lieferant als Vertrauensperson – und wird entsprechend ausgewählt.
Drathen hatte das Ergebnis praktisch vorhergesagt: Ob er fünf Euro mehr für eine Bankverbindung zahle, sei für ihn völlig irrelevant – solange er wisse, dass es organisatorisch funktioniere und er sich darauf verlassen könne.
„Ich brauche jemanden, der da ist, der sich verantwortlich fühlt, den ich auch nach 18 Uhr noch anrufen kann und der nicht verschnupft ist, sondern sich darum kümmert, dass die Dinge funktionieren.“
Drathen beschrieb auch die konkreten Anforderungen seines Multi-Family-Office an eine Bankbeziehung: funktionierende Schnittstellen in die Software, skalierbare Order-Abwicklung, die Fähigkeit, auch exotischere Transaktionen wie eine In-Kind-Distribution aus einem Private-Equity-Fonds abzuwickeln.
Heidi Abraham formulierte derweil einen klaren Appell an die Kostentransparenz: „Family Offices haben manchmal ein echtes Thema mit der Transparenz der Kosten. Es gibt Häuser, die sagen, ich meide Banken genau aus dem Grund, weil mir nicht klar ist, was eigentlich dahintersteht.“ Wer als Bank Family Offices gewinnen oder halten wolle, müsse seine Gebührenstruktur offenlegen – ohne versteckte Margen, ohne Quersubventionierung durch hauseigene Produkte.
4. Wo es knirscht: KYC als größter Zeitfresser
Wenn die Zusammenarbeit grundsätzlich funktioniert – wo verlieren Family Offices dann am meisten Zeit? Auch hier fiel die Antwort eindeutig aus.
78 Prozent der Teilnehmer identifizierten KYC-Prozesse und Compliance als größten Zeitfresser. Reporting folgte mit 13 Prozent, Settlement und Verträge spielten mit je 4 Prozent kaum eine Rolle. Kommunikation erhielt null Prozent – ein überraschendes Ergebnis, das darauf hindeutet, dass der menschliche Austausch grundsätzlich funktioniert, während die bürokratischen Prozesse Sand ins Getriebe streuen.
Nicki Lange schilderte auf dem Podium die Frustration aus erster Hand: In den vergangenen Monaten habe seine Bank neue Systeme eingeführt, wobei die eigenen Berater teilweise selbst nicht genau gewusst hätten, was derzeit passiere. Das habe zu erheblicher Frustration geführt. Sein Rat: offene Kommunikation und das Vertrauen, das man über Jahre aufgebaut habe, helfen auch über solche Phasen hinweg.
Die Frage, wann die Bank vom Enabler zum Bottleneck werde, beantwortete Lange so: Dann, wenn sie aufhöre, lösungsorientiert zu denken, und stattdessen nur noch nach Schema X arbeite. Was er brauche, seien Ratschläge, Proaktivität und jemand, der ihn an die Hand nehme und sage, wie es zu tun sei. Eine Bank, die nicht nur ausführt, sondern auch vorausdenkt – und dabei den Mut hat, auch mal unkonventionelle Wege vorzuschlagen.
Martin Drathen zeigte sich überrascht, dass das Thema Verträge so niedrig abgeschnitten habe – schließlich sei ein wesentlicher Teil der Vertragsgestaltung direkt mit KYC- und Compliance-Anforderungen verknüpft.
5. Wer bewegt sich auf wen zu?
Ein zentrales Thema des Panels war die Frage, wer sich stärker auf die jeweils andere Seite zubewegt.
Fast zwei Drittel der Befragten sehen die Banken als die aktivere Seite. Das deckt sich mit den Beobachtungen auf dem Podium. Sascha Häusler beschrieb, wie die Kreissparkasse versucht, von Family Offices zu lernen und deren Ansätze in abgespeckter Form auch für Kunden mit geringerem Volumen anzubieten. „Wir gehen nicht in euren Bereich, sondern versuchen davon zu lernen und das auch im Kleineren anzubieten.“ Manche Relationship-Manager hätten es sich zum Ziel gesetzt, eine Art Family-Office-Light darzustellen – mit erweiterter Betreuung in Bereichen wie Immobilien oder Steuernetzwerken.
Drathen erklärte aus Sicht des Multi-Family-Office, warum die Bewegung naturgemäß asymmetrisch sei: Ein Family Office könne sich schlicht nicht Richtung Bank bewegen, weil es keine Depotführung übernehmen und ohne Banklizenz keine eigenen Konten verwalten könne. Dafür warnte er vor dem umgekehrten Angebot – dem bankeigenen Family-Office-Service – mit Skepsis: „Wenn du als Privatbank Family-Office-Dienstleistung anbietest, entsteht zwangsläufig ein Interessenkonflikt, den du nicht auflösen kannst. Am Ende will der Vermögensträger eine möglichst ertragreiche Anlage zu möglichst geringen Kosten – und die Bank will das eigene Produkt verkaufen. Das macht diese Rolle sehr schwierig.“
Er berichtete von Fällen, in denen Wealth Management draufstand, aber letztlich Retail mit dicken Teppichen geboten wurde. Sein Multi-Family-Office habe sich bewusst dafür entschieden, keine Vermögensverwaltung und keine eigenen Fondsstrukturen anzubieten und sich ausschließlich über Honorar zu finanzieren – als Voraussetzung, um wirklich im Interesse der Familie agieren zu können.
Heidi Abraham bestätigte, dass viele Privatbanken sich stark an Family Offices ausrichten, Personal aufbauen und in Professionalisierung investieren. Gleichzeitig warnte sie, dass Family Offices erspürten, wenn eine Bank mit einer Agenda auftrete. Wer bei einem Family Office Erfolg haben wolle, solle erst überlegen, welchen Mehrwert man schaffen könne – und dann zuhören.
„Ein Family Office will nicht alles nach außen geben. Das sollten Banken und Sparkassen verstehen.“
6. Datenhoheit und Reporting: Das unterschätzte Thema
Ein Seitenthema des Panels, das sich als überraschend tiefgründig erwies, war die Frage der Datenhoheit und des konsolidierten Reportings.
Drathen erinnerte daran, wie sein Haus noch vor zehn Jahren zwei Mitarbeiter beschäftigt habe, die nichts anderes taten, als Daten von Kontoauszügen in Excel abzutippen und hochkonsolidiert auf Gesamtvermögensebene zusammenzuführen. „Das kann man heute niemandem mehr als Arbeitsplatz anbieten und der Familie auch nicht mehr erklären, dass das bezahlt werden muss.“ Heute brauche ein Multi-Family-Office Bankpartner, die Schnittstellen in die eigene Software lieferten, skalierbare Orderabwicklung anböten und auch komplexe Vorgänge wie eine In-Kind-Distribution aus einem Private-Equity-Fonds abwickeln könnten.
Die Bank könne beim Reporting nur ihren eigenen Bereich – Kontoverwahrung und Depotführung – zuliefern. Die Zusammenführung mit nicht-liquiden Assets wie Immobilien, Private Equity oder Kunst-Sammlungen sei Aufgabe des Family Office. Heidi Abraham verwies auf Softwareanbieter wie Qplix, die sich zunehmend als Plattformen für ein konsolidiertes Reporting positionieren.
In der Frage, ob Family Offices die Datenhoheit an eine Bank abgeben sollten, herrschte auf dem Podium weitgehend Einigkeit: eher nicht. Drathen wäre überrascht, wenn ein Family Officer diese Hoheit freiwillig an eine Bank abtrete. Abraham räumte ein, dass dies für kleinere Family Offices, die die Kostenstruktur für eine eigene Lösung nicht stemmen könnten, durchaus eine Chance für Banken sein könne.
7. Der Blick nach vorn: Infrastruktur statt Beratung
Wie sehen die Kongressteilnehmer die Rolle der Banken in fünf Jahren?
Knapp die Hälfte der Befragten sieht Banken künftig vor allem als Infrastruktur- und Plattformanbieter. Zusammen mit dem Finanzierungspartner (26 Prozent) entfallen drei Viertel auf eher operative Rollen. Nur gut ein Fünftel sieht Banken noch als klassische Vermögensverwalter. Co-Investor erhielt keine Stimme.
Bei der Frage, wie sich die Zusammenarbeit künftig entwickeln werde, ergab sich folgendes Bild:
Selektiver und projektbezogen dominieren zusammen mit 85 Prozent. Die Zusammenarbeit wird also nicht weniger wichtig – das sagten null Prozent –, aber sie wird gezielter, anlassbezogener und weniger breit angelegt. Nur 5 Prozent erwarten, dass die Beziehung enger wird.
Lange fasste seine Perspektive in ein Bild: Er stelle sich sein Team wie eine Fußballmannschaft zusammen. „Harry Kane wird nicht super sein im Tor und Manuel Neuer wird nicht vorne stürmen.“ Jeder Partner solle seine Stärke ausspielen und nicht versuchen, Kompetenzen zu übernehmen, die ihm nicht natürlich seien. „Bleib deiner Linie treu, mach deine Aufgabe gut, bevor du neue Sachen anfängst, die gar nicht so natürlich für euch sind.“ Gleichzeitig müssten alle Partner untereinander kommunizieren können – die Sparkasse direkt mit dem Steuerberater, der Vermögensverwalter mit dem Family Officer.
Zur letzten Frage, wie viele Bankpartner ein typisches Family Office in fünf Jahren haben werde, antwortete die Hälfte der Befragten: gleich viele wie heute. 20 Prozent erwarten weniger Partner, 15 Prozent sogar mehr. Nur 5 Prozent glauben, dass Family Offices gänzlich ohne klassische Banken auskommen werden.
8. Fazit: Vertrauen schlägt Produkt
Aus dem Panel und den Umfrageergebnissen des 38. private banking kongresses lassen sich fünf zentrale Erkenntnisse destillieren.
Erstens: Die Zusammenarbeit zwischen Banken und Family Offices ist pragmatisch, nicht romantisch. Zwei Drittel der Befragten erleben sie als situativ oder als Zweckgemeinschaft. Das ist kein Defizit – es ist die Realität eines professionellen Verhältnisses, in dem beide Seiten wissen, was sie voneinander brauchen.
Zweitens: Family Offices brauchen Banken vor allem für die Abwicklung, nicht für die Strategie. 72 Prozent nannten Execution und Custody als Hauptgrund. Wer als Bank strategisch mitreden will, muss erst die operative Basis liefern – und dann mit echtem Mehrwert überzeugen.
Drittens: Vertrauen und Service sind die entscheidenden Differenzierungsmerkmale. In einer Welt, in der Infrastruktur zur Commodity wird, gewinnt der Mensch.
Viertens: KYC und Compliance fressen unverhältnismäßig viel Zeit. 78 Prozent der Befragten nannten diesen Bereich als größten Reibungspunkt. Hier liegt für Banken eine Chance: Wer Compliance-Prozesse schlank, digital und transparent gestaltet, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil.
Fünftens: Banken bewegen sich auf Family Offices zu, nicht umgekehrt. Sie investieren in Professionalisierung, bauen Personal auf und versuchen, Family-Office-Light-Modelle anzubieten. Das ist nachvollziehbar – birgt aber Interessenkonflikte, die Family Offices aufmerksam beobachten.
Die gute Nachricht: Der menschliche Faktor bleibt das entscheidende Differenzierungsmerkmal. Die Herausforderung: Regulatorische Komplexität, technologische Anforderungen und eine zunehmend selektive Mandatsvergabe zwingen beide Seiten dazu, ihre Rollen klarer zu definieren. Wer als Bank in fünf Jahren noch als ernsthafter Partner am Tisch sitzen will, braucht exzellente Infrastruktur als Grundvoraussetzung, transparente Kostenstrukturen als Vertrauensbasis – und Menschen, die auch nach 18 Uhr noch ans Telefon gehen.
