Karin Schambach: Für die Top-Positionen, wie CEO oder Vorstand, finden sich immer besser Leute als für die Breite. Das größte Problem sind die sogenannten Lateral Moves: Spezialisten, die auf gleicher Ebene in ein anderes Unternehmen wechseln sollen.
Wie gehen Sie bei der Identifikation und Ansprache von Spezialisten vor?
Schambach: Wir identifizieren, in welchen Firmen für das Suchprofil interessante Kandidaten sitzen. Dafür haben wir ein eigenes Research-Team. Da wir den Markt ziemlich gut kennen, wissen wir in der Regel, wo es welche Probleme gibt. Wir sortieren nach zwei Kriterien: Wo sind die Chancen für einen Wechselwunsch hoch und wo ist die Qualität entsprechend? Bewerber prüfen heute genau, in welchen Firmen sie sich individuell weiterentwickeln können.
Früher konnte man in einer Firma Karriere machen und in Rente gehen.
Schambach: Das ist vorbei. Die Finanzbranche ist nicht die Branche, in die man dafür heute gehen sollte. Kandidaten müssen flexibel sein und unterschiedliche Kulturen und Umfelder kennenlernen. Wer erst mit 55 damit anfängt, dem fällt es schwerer, sich anzupassen. Nach über 30 Jahren bei einem Arbeitgeber ist die eigene Leistung gar nicht mehr von dem Netzwerk zu trennen, das sich ein Mitarbeiter innerhalb der Firma aufgebaut hat.
Welche Rolle spielen Werte bei der Bewerberauswahl?
Schambach: Eine riesige Rolle. In unserer Bewertungsmatrix ist der Cultural Fit ein Kriterium. Wenn die Werte des Bewerbers nicht zur Unternehmenskultur passen, stellen wir ihn dem Kunden gar nicht erst vor.
Welche Werte sind in der Finanzbranche besonders wichtig?
Schambach: Früher ging es in der Finanzbranche in erster Linie nicht um Werte, da ging's um Kohle – um Karriere und Geld. Da sind wir heute nicht mehr. Heute geht es stark um Langfristigkeit, um Transparenz und auch um Vertrauen. Kandidaten sagen: Ich möchte mich wohlfühlen in dem Umfeld, in dem ich tätig bin.
Was hat sich noch verändert?
Schambach: Karriere, Familie und Freunde unter einen Hut zu bringen, ist sehr wichtig geworden. Kandidaten fragen nach Flexibilität, Work-Life-Balance und Homeoffice – auch in Führungspositionen.
Wo sind die Einstiegschancen im Bereich Kapitalanlage besonders gut?
Schambach: Wer Kapitalanlage-Experte werden möchte, muss heute sehr breit schauen. Ich höre ganz viele Klagen, dass der Markt für die Absolventen nicht leicht ist. Vieles wird digital ersetzt.
In der Kapitalanlage von institutionellen Investoren wird noch gesucht. Denn hier werden die Renten gemanagt – es geht um hohe Summen. Aber das sind in der Regel keine riesigen Einheiten, man kennt die Namen der Unternehmen nicht. Und: Viele jungen Leute kommen gar nicht erst auf die Idee, in die betriebliche Altersversorgung zu gehen.
Ist Auslandserfahrung ein Kriterium bei Kandidaten?
Schambach: Wer in der Finanzindustrie etwas werden will, muss zwingend ins Ausland. Das wird einem sonst irgendwann ein Bein stellen. Ein halbes Jahr reicht schon, wenn der Kandidat im Studium nicht ohnehin bereits im Ausland war. Ein Grund sind die Sprachkenntnisse.
“
Wer in der Finanzindustrie etwas was werden will, muss zwingend ins Ausland.
Was spricht noch für eine Zeit im Ausland?
Schambach: Weltgewandtheit ist ein zweiter Faktor. Dieses „über den Tellerrand schauen“. Wir haben immer noch eine ganze Menge junger Leute, die aus der Region kommen und immer in Deutschland waren. Die lernen bei einer Sparkasse, machen dort auch ihren Bankbetriebswirt oder Sparkassenbetriebswirt. Das ist total bewundernswert, weil sie die Karriere aus eigener Kraft machen. Und trotzdem fehlt ihnen ein Baustein, falls sie aus dieser Welt ausbrechen möchten. Das finde ich extrem schade.
Welche Ansprüche haben Menschen, die sich auf Top-Level-Ebene bewerben?
Schambach: Transparenz, Wertschätzung, Vertrauen, um etwas bewegen zu können. Eine Kernfrage in Gesprächen ist: Wie viel Raum habe ich? Kann ich überhaupt etwas verändern? Ich muss möglicherweise neue Besetzungen im Team vornehmen, neue Akzente setzen. Der Aufsichtsrat muss bereit sein, diesen Weg mitzugehen.
Ein Thema, das heute nicht klein ist: Präsenz vor Ort. Es war mal selbstverständlich, dass ein Vorstand vor Ort ist. Gleichzeitig haben wir ein Diversitätsthema. Oft sind es Paare, beide erfolgreich, beide berufstätig, beide mit tollen Positionen. Wie soll das laufen? Ich habe das Gefühl, eine flexible Vor-Ort-Regel wird in den Aufsichtsräten gar nicht diskutiert.
Allen ist klar, dass Personal aufgrund der demografischen Entwicklung das größte Thema der Zukunft ist. Gleichzeitig haben wir wenig Bewusstsein darüber, was das in der Praxis alles heißt. Wenn ich den Umzug als Kriterium festmache, reduziere ich meinen Pool von Bewerbern mit hoher Qualität extrem. Universitäten sind da weiter. Sie schaffen für den Partner auch eine Professur. Das ist der Finanzindustrie fremd.
Gibt es auch Vorstände, die sich die Stelle als Tandem teilen?
Schambach: Das Thema Tandem wurde über die Jahre ganz viel geritten. Da muss so viel zusammenkommen, dass ein Tandem funktioniert. Das ist auf der Ebene ganz selten.
Originell fand ich eine 90-Prozent-Stelle auf Führungsebene. Das heißt in dem Fall, ich habe alle zwei Wochen einen Tag frei – also mehr Urlaubstage unterm Strich. Ich habe das zu selten auf der Top-Ebene gesehen, um zu sagen, ob es in der Regel funktioniert. So ein Konzept legt die Messlatte für den Bewerber natürlich noch mal ein Stück höher.
Von ihnen besetzte Vorstände bleiben in der Regel acht Jahre. Welche Eigenschaft muss ein Mensch mitbringen, um sich im Vorstand zu halten?
Schambach: Der Mensch muss die Kultur verstehen und sich in die Kultur integrieren können. In der heutigen Zeit muss er sie auch transformieren. Er muss ein Unternehmen immer in die nächste Phase führen können. Ohne die Bereitschaft, sich selbst anzupassen und das Unternehmen auf diese Reise mitzunehmen, ist die Zusammenarbeit chancenlos. Wenn wir sehen, dass ein von uns platzierter Kandidat Impulse setzt, den Staub wegbläst, die Farben der Company aufleuchten lässt – macht uns das stolz.
“
Ohne die Bereitschaft, sich selbst anzupassen und das Unternehmen auf diese Reise mitzunehmen, ist die Zusammenarbeit chancenlos.
Weibliche Dax-Vorstände verdienen im Jahr 2024 erstmals seit zehn Jahren weniger als Männer. Warum?
Schambach: Ich glaube, das ist ein Zufallsbefund und kein Trend. Niedrigere Gehälter von Frauen haben auch viel damit zu tun, dass es für Frauen oft nicht das oberste Ziel ist, am meisten zu verdienen. Häufig suchen Frauen nach einer sinnhaften Arbeit und sind bereit, dafür weniger Geld in Kauf zu nehmen. Es ist kein Zufall, dass Positionen rund um das Thema ESG oder auch Impact Investing oft weiblich besetzt sind.
Ganz oft haben Frauen in Unternehmen Vorstandsposten, bei denen sie nicht im Rampenlicht stehen. Das ist zum Beispiel die Risiko-Seite, wenn wir uns Banken anschauen – obwohl Frauen ja angeblich kein Mathe können. Sie streben nicht nach der Visibilität, müssen nicht die Show machen. Die machen Männer schon sehr, sehr gerne. Das heißt: Frauen sind seltener CEO, und verzichten damit auf die höchste Vergütung der Vorstandsrollen.
Das klingt nach einem strukturellen Problem. Wie sehen Sie die aktuelle Entwicklung bei der Frauenförderung?
Schambach: Wir haben eine Phase erlebt, in der in einem erheblichen Prozentsatz der Fälle die klare Maßgabe war: Wir hätten lieber eine Frau als einen Mann. Ich habe Suchen gehabt auf Geschäftsführer- und Vorstandslevel, wo ganz klar war: Am Ende steht eine Frau.
Im Moment habe ich keine Rolle auf dem Tisch, wo ich höre, es sollte lieber eine Frau sein. Ich höre auch nicht das Umgekehrte, sondern es ist wieder auf einem neutralen Level angekommen. Einige Kunden wünschen sich schon einen höheren Anteil von Frauen. Aber die Bereitschaft ist nicht mehr so groß, dafür Kompromisse zu schließen. Das ist mit Blick auf den kurzfristigen Bedarf verständlich, wird aber den Frauenanteil langfristig nicht erhöhen.
Liegt das auch an den ESG-Kriterien, die nicht mehr so stark vorangetrieben werden?
Schambach: Ja. Es ist nicht mehr der gleiche Druck in der Gesellschaft nach umweltschonendem Wirtschaften, sozialverträglichem Arbeiten und ethischer Firmenführung. Nach den paar Jahren der Impulse, sind wir allerdings nicht an den Punkt gekommen, wo der Rückzug berechtigt wäre. Da ist noch wahnsinnig viel Aufholbedarf. Wir brauchen Frauen als Ressource für Diversität, aber auch als Human Resources.
Wie ist es um ESG-Stellen bestellt?
Schambach: Ich würde sagen, da wurde das Pferd länger geritten, als es lebte. Dass ESG-Positionen spannend und sexy waren, ist Jahre her. Das war zuerst ein riesiges Marketing-Positionierungsthema. Dann ist es abgewandert in die Regulatorik und ins Risk-Management.
Natürlich werden Regulatorik-Risk-Manager mit ESG-Verständnis gesucht. Aber das sind keine Positionen mehr, für die man viel Aufmerksamkeit bekommt.
Was ist aus den strategischen ESG-Positionen geworden?
Schambach: Als das ESG-Thema neu war, waren ESG-Stellen ganz oben in der Firmenhierarchie angesiedelt. Es braucht einen starken Impuls, um ESG in die Prozesse im Unternehmen zu integrieren. Aber die große Marketingwelle rund um ESG ist vorbei.
Jetzt Anmelden
Wir haben Ihnen eine Bestätigungs-E-Mail geschickt. Mit einem Klick auf den darin enthaltenen Button aktivieren Sie Ihr Abonnement.
Tipp: Nichts bekommen? Schauen Sie auch in ihrem Spam-Ordner nach.
Zurück zu den Frauen: Finden Sie wirklich weniger Kandidatinnen für Führungspositionen?
Schambach: Ja, es gibt zu wenig. Im Portfolio-Management ist bekannt: Unter 10 Prozent sind weiblich. Auf der Vertriebsseite sieht es besser aus, aber auch nicht gut. Es ist einfach nicht die Branche, die Frauen per se anzieht.
Und dann muss man sagen – und ich weiß, dass ich die jungen Leute damit total schocke: Wer Karriere machen will, kann es sich nicht leisten, wegen Kindern rauszugehen. Das holt man nie wieder auf.
Ist schon ein Jahr Elternzeit zu viel?
Schambach: Jedes Jahr kostet extrem viel. Wenn man das Jahr vermeiden kann, sollte man es vermeiden. Ich habe zwei erwachsene Töchter und immer 100 Prozent gearbeitet. Meine Töchter würden keinen anderen Weg gehen.
“
Wer Karriere machen will, kann es sich nicht leisten, wegen Kindern rauszugehen. Das holt man nie wieder auf.
Was ich meinen Kindern auch immer versucht habe, beizubringen: Augen auf bei der Partnerwahl. Es funktioniert nicht, wenn ich mir einen Partner suche, der eine klare Rollentrennung möchte. Man kann nicht das eine wollen und das andere machen. Ich sehe zu häufig, wie viele mit echtem Potenzial, die wir in der Branche bräuchten, einfach verloren gehen.
Sie kritisieren aber nicht nur die Rahmenbedingungen, sondern auch die Frauen selbst?
Schambach: Ja, das gebe ich offen zu. Meiner Erfahrung nach kann man vielen Frauen den roten Teppich ausrollen, wie man will, sie gehen nicht drüber. Sie trauen sich nichts zu.
Der Mann sagt: Segel hissen, Volldampf voraus, genau meins!
Die Frau sagt: Ich weiß nicht, ob ich das hinkriege.
Der Mann hat eine schlechtere Kompetenz als sie. Aber die Reaktion ist eine komplett andere. Das ist total schade, weil ganz viele Frauen dadurch eine Rolle nicht übernehmen, obwohl sie es könnten.
Karin Schambach ist Gründerin und Geschäftsführerin von Indigo Headhunters und Leiterin der Asset & Wealth Management Practice.
Personalberaterin Karin Schambach
„Wer Karriere machen will, kann es sich nicht leisten, wegen Kindern rauszugehen“
