Oliver Morath kennt die Asset-Management-Branche von innen. 25 Jahre lang hat der 54-Jährige auf der anderen Seite des Tisches gesessen – als Vertriebschef bei Flossbach von Storch, als Stratege bei Squad Fonds zuvor bei Nordea und Barings im Vertrieb. Er hat eingestellt, geführt, entlassen. Nun wechselt er die Perspektive: Ab Februar wird Morath Senior Executive Partner bei der Frankfurter Personalberatung Rehwald Associates.
Ein ungewöhnlicher Schritt. Die meisten Manager in seinem Alter ziehen sich zurück, werden Beiräte, genießen die Früchte ihrer Karriere. Morath geht den anderen Weg – zurück ins operative Geschäft. Warum? „Es war ein tief in mir verwurzelter Wunsch, irgendwann als Headhunter zu arbeiten", sagt er. Aber vor allem: „Ich habe so viele Wechsel in der Industrie gesehen, die ich von beiden Seiten als falsch empfunden habe."
Mit Gründer Manuel Rehwald verbindet ihn eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam wollen die beiden nun die Personalberatung neu denken – jenseits des klassischen „Stockpicking", wie Morath es nennt. Ihr Credo: Nicht immer nur den Etablierten suchen, der schon irgendwo sitzt, sondern das richtige Profil finden. Auch wenn das bedeutet, außerhalb der ausgetretenen Pfade zu suchen und die Extrameile zu gehen. Mit der Personalie Morath möchte Rehwald Associates den bisherigen Erfolg des Unternehmens veredeln und weiter wachsen.
Im Interview sprechen die beiden über den zu kleinen Talente-Pool in Deutschland, warum der War for Talents heute nicht mehr nur übers Gehalt entschieden wird und weshalb eine SWOT-Analyse der erste Schritt jeder Karriereplanung sein sollte.
DAS INVESTMENT: Herr Rehwald, Herr Morath, wann wurde aus der Idee, zusammenzuarbeiten, Ernst? Gab es einen bestimmten Moment?
Rehwald: Wir haben immer mal wieder darüber gesprochen. Aber richtig konkret wurde es für mich im letzten Sommer, als Oliver mir seine Zukunftspläne präsentiert hat. Da bin ich direkt drauf angesprungen, da ich mir sicher bin, dass seine Expertise einen großen Mehrwert für uns und unsere Mandanten sowie Kandidaten darstellt.
Morath: Bei mir gab es die Überlegung tatsächlich schon, als ich Flossbach verlassen hatte. Es war immer klar: Wenn ich ins Headhunting gehe, dann mit Manuel. Vor etwa fünf Jahren haben wir schon darüber gesprochen. Damals gab es gute Gründe, es nicht zu machen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt.
Herr Morath, Sie kommen aus 25 Jahren operativer Verantwortung bei Flossbach und Squad. Was war der Punkt, an dem Sie merkten: Ich will jetzt nicht mehr nur entscheiden, sondern Karrieren mitgestalten?
Morath: Ich habe so viele Wechsel in der Industrie gesehen, die ich ehrlich gesagt von beiden Seiten als falsch empfunden habe. Dem Headhunting wird oft nachgesagt, es gehe nur darum, einen Abschluss zu machen. Ich glaube, dass man den Prozess auf beiden Seiten verändern muss. Die Gespräche mit Kandidaten müssen anders vorbereitet werden, damit am Ende wirklich ein perfektes Match entsteht.
Was machen Headhunter aus Ihrer Sicht systematisch falsch?
Morath: Headhunter machen ganz viel richtig und sind enorm wichtig als Bindeglied. Allerdings finde ich, sie suchen viel zu selten außerhalb der klassischen Pfade. Wenn heute ein Head of Sales gesucht wird, überlegt man sich: Wer sind die 20 etablierten Head of Sales? Welcher hat die größte Frustschwelle? Den spricht man an. Aber man kann viel mehr erreichen, wenn man sich überlegt: Was ist das Profil, das die KAG wirklich braucht? Und das finde ich vielleicht ganz anders.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Morath: Bei Flossbach habe ich viele Leute in den Sales geholt, die vorher mit Sales nichts zu tun hatten. Und die Wahnsinnskarrieren hingelegt haben. Geld allein sollte nie der Antrieb für einen Wechsel sein. Ich würde gerne so etwas wie Ideologie ins Headhunting bringen.
Herr Rehwald, ist Oliver für Sie ein Wachstumstreiber oder ein bewusster Bruch mit dem klassischen Headhunter-Modell?
Rehwald: Der Headhunter ist per se abhängig davon, was der Kunde möchte. Und der Kunde muss natürlich eine Offenheit dafür haben, dass man auch Out-of-the-Box-Kandidaten schicken kann. Oliver war für mich stets ein Kunde, der Lust hatte, Dinge weiterzudenken und neue Wege zu gehen. Mit ihm zusammen ist das die Professionalisierung von etwas, was schon sehr gut funktioniert hat – aber jetzt mit jemandem, der in der Branche selbst gearbeitet hat und ein anderes Verständnis dafür mitbringt, was ein Kandidat im täglichen Geschäft macht und was ein Unternehmen wirklich braucht. Ich bin überzeugt davon, dass unsere Synergien großartige Früchte tragen werden und ein Benefit für alle Beteiligten intern und extern darstellt.
Was genau machen Sie jetzt eigentlich bei Rehwald Associates? Wie teilen Sie sich auf?
Morath: Ich werde sehr viel Business Development machen, also neue Kunden akquirieren oder den bestehenden Kundenstamm ausbauen. Und das ganz Entscheidende: Ich werde bei den finalen Kandidaten noch mal prüfen, ob das Kandidaten sind, die ich für die Stelle selber genommen hätte. Ich mache den Reality-Check als derjenige, der lange in KAGs auf der anderen Seite eingestellt hat.
Viele Manager wechseln irgendwann ins Advisory, in Beiräte. Sie haben sich für den operativen Weg entschieden. Warum?
Morath: Ich habe mit Manuel besprochen, dass ich noch vier, fünf Boutiquen weiter betreuen werde. Das ist mir wichtig, um in der Industrie verankert zu bleiben, das Netzwerk zu leben und auszubauen. Aber die Antwort, warum ich nicht ganz aufs ruhende Teil gehe, ist total einfach: Es war ein tief in mir verwurzelter Wunsch, irgendwann als Headhunter zu arbeiten. Ich fand das immer spannend. Und ich glaube tatsächlich, dass ich für Kunden und Bewerber ein Mehrwert sein kann – auch weil ich mal sagen kann: Du bist es nicht.
Rehwald: Du prägst ja auch die strategische Komponente mit. Personalberatung ist nicht einfach nur Menschen suchen für Stelle X. Wir sind das Sprachrohr eines Unternehmens im Markt. Wir verändern Lebensläufe, indem wir Menschen vermitteln. Diese strategische Komponente – den Kunden Input zu geben, was er anders machen könnte – das ist es, was Oliver mitbringen soll.
Sie sprechen in der Pressemitteilung von „360-Grad-Expertise". Was heißt das konkret?
Morath: Wenn eine Boutique aus Amerika kommt und sagt, ich suche drei Leute für dies, das und jenes, können wir der Boutique anbieten: Bevor wir die drei Positionen einfach besetzen, lasst uns doch mal die Köpfe zusammenstecken. Ich mache euch ein Consulting, ob das, was ihr da vorhabt, unter Personalgesichtspunkten wirklich sinnvoll ist oder ob man das nicht anders bauen sollte.
Lassen Sie uns über die Branche sprechen. These eins: Die meisten Fehlbesetzungen im Asset Management scheitern nicht an Fachkompetenz, sondern an Kultur, Ego oder falschen Erwartungen. Unterschreiben Sie das?
Rehwald: Fehlbesetzung ist ein großes Wort. Eine Fehlbesetzung kann ja verschiedene Gründe haben – zwischenmenschliche Themen oder dass ein Produkt nicht läuft. Das ist nicht immer dasselbe.
Morath: Es gibt meist eine zweigeteilte Antwort. Das kann ein kulturelles Thema sein, was es meistens ist. Oder vollkommen unterschiedliche Erwartungen aneinander. Ein Head of Sales kommt und glaubt, er soll ein Team führen. Aber die Firma möchte, dass er ein paar große Accounts mitbringt und selbst betreut. Das kann er gar nicht, weil er das vorher nicht gemacht hat. Das ist kein kulturelles Thema, sondern Kommunikation. Diese Dinge hoffe ich ausschließen zu können, indem ich wirklich verstehe, was der Bedarf ist.
Rehwald: Das größte Missverständnis ist, dass der Headhunter schuld ist, wenn etwas nicht funktioniert. Was wir anders machen können: Von vornherein den Blickwinkel eines Branchenprofis wie Oliver haben, sodass diese Situation gar nicht erst eintritt.
Die Branche verändert sich. Ein Sales muss heute viel mehr können als noch vor zehn Jahren – gleichzeitig muss er auch Produktexperte sein. Macht das die Suche schwieriger?
Rehwald: Die Branche ändert sich. Der fachliche Anspruch ist deutlich höher als vor zehn Jahren. Du musst fachlich viel mehr wissen, musst vernünftig ausgebildet sein und wissen, wo die Schrauben zu drehen sind. Das geht nicht mehr nur über das Buddy-Netzwerk.
Morath: Bei vielen deutschen KAGs gibt es diesen klassischen Karrierepfad: Du fängst im Service an, bekommst eine IFA-Rolle, darfst an die Banken ran, vielleicht wirst du Key Account Manager. Aber es gibt nicht genug KAGs, um alle so zu bedienen. Ein Ami kommt nicht und sagt, ich will den kleinen Service-Manager von Anbieter x haben, sondern er will den besten Sales vom Marktführer. Daraus ergibt sich, dass der Pool eigentlich viel zu klein ist.
Sie sagen, der Pool ist zu klein. Heißt das, am Ende wechseln immer die gleichen 250 Leute hin und her?
Morath: Der erste Reflex ist häufig: Ich nehme lieber jemanden, der schon zehn Jahre in der Industrie gearbeitet und ein Buch hat, als mich zu trauen, jemanden von außerhalb zu holen. Aber das ist keine Raketenwissenschaft. Wenn du einen richtig talentierten Private Banker hast, der für Sales brennt, ist es nicht so schwer, dass der innerhalb eines halben Jahres den Job erlernt und versteht, wenn er eine gute Umgebung mit offenen Kollegen hat.
These zwei: Der War for Talents wird nicht mehr nur über Gehälter entschieden, sondern über glaubwürdige Perspektiven und Führung. Ist das Realität oder Theorie?
Rehwald: Definitiv Realität. Geld ist nicht mehr alles. Das kommt natürlich immer auf das Individuum an. Aber das Beiwerk neben dem monatlichen Gehalt ist überragend wichtig geworden.
Morath: Du weißt, was du bei einer deutschen Adresse mit Betriebsrat an Sicherheitsnetz hast, und bist bereit, den Abschlag beim Gehalt in Kauf zu nehmen. Du weißt, was die Ausländer bezahlen – und da gibt es einen Gleichlauf. Ich nenne das immer die Risikoprämie, die du bezahlt bekommst, weil du nicht dieses Auffangnetz hast wie bei großen deutschen Adressen.
Sie sprechen offen von Marktführerschaft in Deutschland, Schweiz und Luxemburg. Was müsste passieren, damit man in fünf Jahren sagt: Das war ambitioniert, aber nicht überheblich?
Rehwald: Ich würde das eher als Ziel beschreiben. Es gibt in den genannten Ländern eine Handvoll Personalberater für die Finanzwelt, und ich glaube, dass wir einer davon sind, der den Job extrem gut macht. Durch das Wachstum mit Oliver ist es das Ziel, in dieser Peer-Group den nächsten Schritt zu gehen. Unser Alleinstellungsmerkmal ist, dass wir in Frankfurt, Zürich und Luxemburg mit Personen vor Ort vertreten sind und Unternehmen somit in relativ vielen europäischen Ländern betreuen können.
Morath: Es ist unser Ziel, unter den Headhunter-Boutiquen Marktführer zu werden – nicht bei den Personalagenturen, die mit Tausenden Leuten einfach nur Placements machen. Aber es gibt eine Handvoll spezialisierter Boutiquen, und in dieser ist Rehwald Associates schon sehr gut positioniert. Was uns interessiert: Rehwald besetzt heute ganz viele Rollen in der DACH-Region. Warum sollten wir für KAGs, die in London sitzen und für die wir heute die DACH-Region und Luxemburg besetzen, nicht auch Italien und Spanien besetzen? Das sind die nächsten Schritte.
Wie viele Leute sind Sie aktuell?
Rehwald: 13 Personen, vier davon sind nicht in Frankfurt. Unser Team in der Schweiz und in Luxemburg besteht derzeit je aus 2 Personen- insbesondere am Standort Luxemburg möchten wir weiter wachsen.
Wo ist die Branche personell gerade am verwundbarsten? Vertrieb, Portfolio-Management, Führung?
Morath: Ich könnte mit Manuel noch eine Firma gründen, wo wir nur Private Banker betreuen. Es wird wie verrückt im Private Banking Personal aufgebaut. Auch da haben wir das Nachwuchsproblem, dass nicht genügend junge Leute nachkommen. Da ist wirklich War for Talents. Unglaublich, was da gerade passiert.
Rehwald: Es gibt Nachwuchsprobleme überall in Deutschland. Aber es gibt auch ein Mismatch zwischen dem, was die Finanzbranche von einem abverlangt, und dem, was neue Generationen vom Unternehmen verlangen. Das ist anders als früher.
Zum Abschluss, Herr Morath: Was würden Sie einem jungen Top-Performer raten, der über einen Wechsel nachdenkt, aber spürt, dass mehr vom Gleichen ihn nicht weiterbringt?
Morath: Das Erste ist: Mach eine SWOT-Analyse über dich selbst. Bin ich ein Farmer, bin ich ein Hunter oder bin ich eine Führungskraft? Das größte Problem, das ich in 25 Jahren gesehen habe: Leute haben ein vorgefertigtes Wunschdenken für ihre Karriere, aber der Abgleich mit dem eigenen Skillset fehlt komplett. Werd dir erst mal über deine Stärken und Schwächen im Klaren, bevor du eine Karriereplanung machst. Wenn du ein Farmer bist, kannst du kein Hunter werden. Aber du kannst als Farmer vielleicht eine hervorragende Führungskraft sein. Wenn du über diese Charaktere im Klaren bist, kannst du dir Gedanken machen: Bei welcher Firma gibt es dieses Rollenverständnis? Dann bewirbst du dich nicht zehnmal bei verschiedenen Headhuntern und KAGs, wirst immer nicht genommen und bist immer frustrierter, weil du dich auf die falschen Stellen bewirbst. Die eigenen Hausaufgaben machen – das ist elementar wichtig. Das verstehe ich unter Fehlervermeidung.
Über die Interviewten:
Oliver Morath, 54 Jahre, verstärkt Rehwald Associates ab Februar 2026 als Senior Executive Partner. Zuvor leitete er den Vertrieb und Business Development bei Flossbach von Storch sowie die Strategie bei Squad Fonds (Discover Capital). In den vergangenen 25 Jahren durchlief er nahezu alle Bereiche der Wertschöpfungskette im Asset Management – von Produktmanagement über Marketing bis hin zu Portfoliomanagement und Private Banking.
Manuel Rehwald, 40 Jahre, ist Gründer und Inhaber von Rehwald Associates mit Sitz in Frankfurt am Main. Die Personalberatung ist auf die Vermittlung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte im Finanzsektor spezialisiert und betreibt Standorte in Frankfurt, London, Luxemburg und Zürich.
