Gespräch mit Capitell-Verantwortlichen „Uns geht es um ein anderes Wachstum“
DAS INVESTMENT: 2020 war ein bewegtes Jahr, auch in der Private-Banking- und Vermögensverwalterbranche. Wie fällt Ihr Fazit aus?
Markus Korfmacher: Das vergangene Jahr war nicht nur wegen des Ausbruchs der Corona-Pandemie, sondern auch aufgrund personeller Veränderungen in unserem Haus anspruchsvoll. Aufgrund des hohen Wachstums der vergangenen Jahre mussten wir uns strukturell anpassen. Das ist uns gut gelungen, und wir haben jetzt ein solides Fundament für die Weiterentwicklung der Capitell gelegt.
Sven Karkossa: Eines unserer Ziele ist es nun, die betreuten Kundengelder in Höhe von knapp 2 Milliarden Euro zu verdoppeln, und zwar durch die Gründung neuer Standorte, die sehr gezielte Eingliederung von Vermögensverwaltern und fähigen Private Bankern. Dies gilt für den Capitell-Standort Frankfurt gleichermaßen wie für unsere Niederlassungen in Hamburg, Hannover, Mannheim, Baden-Baden und Ulm.
Sehen Sie sich als Konsolidierer?
Karkossa: Das ist vielleicht nicht das richtige Wort, denn dann würde es uns vor allem darum gehen, Volumen unter unserem Dach zu poolen. Wir wollen gutem Personal, egal ob aus Private Banking oder von Vermögensverwaltern, eine Heimat bieten. Voraussetzung ist, dass man zueinander passt. Das können kleinere und mittelgroße Vermögensverwalter sein, die unsere Anlagephilosophie und Art und Weise Kunden zu betreuen teilen. Oder Private Banker, die sich in einer Bank nicht mehr zuhause fühlen. Es geht uns aber nicht darum, um jeden Preis zu wachsen, sondern vielmehr um die qualitative Weiterentwicklung unserer Standorte.
Korfmacher: Letztlich zwingt uns der hohe Regulierungsdruck dazu sehr effizient mit unseren Ressourcen zu wirtschaften. Viele unserer Kollegen in anderen Häusern würden lieber ihre Zeit mit den Kunden und für die Akquisition von Neuen nutzen. Stattdessen müssen sie sich durch den Regulierungsdschungel schlagen. Aufgrund unserer sehr guten administrativen Aufstellung können wir diese Themen für unsere Berater zeitsparend lösen. Je mehr Zeit für die Bestandskunden und die Akquisition zur Verfügung, steht desto höher sind am Ende die Honorareinnahmen.
1.200% Rendite in 20 Jahren?
Können das nicht alle?
Korfmacher: Wenn wir uns den Markt der unabhängigen Vermögensverwalter anschauen, sehen wir wenige, die so wie die Capitell mit mehreren Standorten in Deutschland aufgestellt sind. Es ist doch ein großer Unterschied, ob man an einem Standort oder mehreren Standorten agiert.
Neben den organisatorischen Fähigkeiten braucht es ein stabiles Vertrauensverhältnis. Hierbei geht es zu allererst um die gemeinsamen Werte, die eine Gemeinschaft verbindet. Wir sind ein Team von Führungskräften, das im Sozietätsgedanken als Miteigentümer demokratisch Entscheidungen trifft. Will heißen, dass unsere sechs Niederlassungen stark in unsere Hausprozesse eingebunden sind. Wir wären schlecht beraten, wenn wir unsere „Local Heroes“ nicht ihre Stärken vor Ort ausspielen lassen würden. Der Vorstand und die Zentrale haben für die Standorte eher eine Service-Funktion
Karkossa: Durch meine Erfahrungen aus dem Depotbankgeschäft bei Credit Suisse kann ich sagen, dass nur wenige Vermögensverwalter dauerhaft dazu in der Lage sind. Denken wir an größere Eingliederungen oder strategische Partnerschaften können das von den deutschlandweit 450 Vermögensverwaltern vermutlich nur 5 bis 10 Prozent.
Wir hingegen sind in der Lage und haben das nötige Personal dafür, effizient neue Strukturen wie neue Niederlassungen aufzubauen. Im klassischen Dreiecksmodell aus Kunde, Vermögensverwalter und Depotbank sind die Parteien oftmals überfordert, wenn auf einen Schlag mal fünfzig, sechzig oder hundert Kunden zu einer neuen Adresse wechseln. Und das merkt der Kunde sofort. Wir indes haben jüngst einen kleineren Vermögensverwalter schnell und erfolgreich in sechs Wochen integriert. Man muss dann Depotbanken andocken können, Verträge umschreiben, mit den Kunden eng im Austausch sein und das ganze Vertragswesen abwickeln können. Ansonsten verliert man Momentum.
