Das Wertpapiergeschäft steht vor einem radikalen Umbruch – so lautet die Essenz des Thesenpapiers „Die neue Architektur des Wertpapiergeschäfts“ der Autoren Stefan Söllner und Philip Mayer, Berater bei Cofinpro. Die Frankfurter Unternehmensberatung richtet sich an Banken und Fondsgesellschaften. Söllner und Mayer prognostizieren das Ende der klassischen Geldanlage und den Aufstieg intelligenter KI-Systeme.
In sechs Kernthesen zeichnen die Cofinpro-Experten ein Zukunftsszenario, das traditionelle Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt: Starre Depots weichen adaptiven Portfolios, die von KI-Agenten in Echtzeit gesteuert werden. Investieren wird zum „unsichtbaren Begleiter im Alltag“ – etwa durch Mikroinvestments bei jedem Bezahlvorgang. Banken sollten ihre Kunden in Segmente aufteilen und modulare IT-Architekturen aufbauen, um im verschärften Wettbewerb zu bestehen.
Im Interview erläutern Stefan Söllner und Philip Mayer, wie realistisch ihre Prognosen sind. Sie diskutieren, ob Kunden bereit sind, Anlageentscheidungen komplett an KI-Systeme zu delegieren, welche Rolle die EU-Verordnung Fida für die Digitalisierung der Wertpapieranlage spielt und warum Banken ihrem Rat nach risikobereiter sein sollten. Zudem erklären die Cofinpro-Manager, warum „Embedded Investment“ auch für klassische Banken interessant ist und wie sich traditionelle Institute gegen die Tech-Konkurrenz behaupten können.
Söllner, Experte für digitale Plattformen im Wertpapiergeschäft, und Mayer, der bei Cofinpro das Angebot zur Kunden- und Produktstrategie verantwortet, machen dabei deutlich: Der Wandel ist nicht mehr aufzuhalten – die Frage ist nur, ob Banken ihn mitgestalten oder ihm später hinterherlaufen werden.
DAS INVESTMENT: Herr Mayer, Herr Söllner, in Ihrem Thesenpapier gehen Sie davon aus, dass Finanzkunden zunehmend auf KI-Autopiloten setzen werden. Der Autopilot trifft automatisiert Anlageentscheidungen. Könnte es Verbrauchern nicht unheimlich sein, solche Entscheidungen komplett aus der Hand zu geben?
Stefan Söllner: Die Grenze legt der Kunde selbst fest. Er bestimmt, inwiefern die KI Investmententscheidungen für ihn treffen darf, im Zweifel auch im Hintergrund. Also: bis zu welchem Betrag, mit welcher Risikotoleranz. Diese Rahmenbedingungen gibt er grob selbst vor. Aber alles, was innerhalb dieser festgelegten Grenzen passiert, da könnte sich eine KI auch selbstständig bewegen und Investmententscheidungen treffen.
Werden KI-Agenten dann praktisch zur neuen Berater-Generation? Werden sie Anlageberater ersetzen?
Söllner: Ich würde eher davon sprechen, dass KI den Anlageberater ergänzt. Und auch den Fondsmanager: Wir haben schon mit Kunden gearbeitet, die ihre Portfolios durch KI-gestützte Analysen ergänzen. Die KI liefert dabei Bewertungen und Entscheidungsvorschläge, die von den Fondsmanagern geprüft und in ihre Anlageentscheidungen einbezogen werden. Wenn man sich die allgemeinen Entwicklungen am KI-Markt ansieht, denke ich, dass wir von einer breiteren Nutzung solcher Unterstützung nicht mehr allzu weit entfernt sind.
Philip Mayer: Dabei müssen wir zwischen den verschiedenen Formen der künstlichen Intelligenz unterscheiden. Einerseits gibt es die Large Language Models, zum Beispiel für den Einsatz von Chatbots, wie dem AI-Chatbot von Scalable. Sie können die Kundenberatung im Dialog gut ergänzen. Andererseits gibt es eine Vielzahl anderer Machine-Learning-Methoden. Deren Ergebnisse lassen sich auch für stärker regulierte Anwendungsfälle im Bankwesen nutzen.
Einen spannenden Impuls für ein neues, datengetriebenes Informationsangebot für Kunden hat kürzlich die Open Bank mit ihrer Partnerschaft mit Eye Performance geliefert, es geht dort um die Entwicklung von Aktienkursen. Nach eigenen Angaben werden über 100.000 Variablen zum Training der Modelle genutzt. Jede Aktie erhält letztlich ein eigenes Machine-Learning-Modell mit rund 2.000 Variablen. Das kann für Kunden sehr interessant sein.
Könnte es darauf hinauslaufen, dass irgendwann gar kein Berater mehr teilhat, sondern einfach eine KI den Kunden abfertigt?
Mayer: Meine persönliche Einschätzung ist: Nein. Ich glaube, es wird immer ein Sowohl-als-auch geben, zumindest in absehbarer Zeit. Wir sehen bei den Banken, dass es ihnen schwerfällt, Kunden in diese Transformation mitzunehmen – und wir reden von einer wirklich breiten Kundschaft, nicht nur 20- bis 30-Jährige. Da müssen Banken ihre Kunden ein Stück weit vorbereiten, die Digitalangebote auch anzunehmen.
Alles, was Standard ist, lässt sich sehr gut automatisiert und digital abbilden. Dann gilt es herauszufiltern: Wo braucht es trotzdem noch das persönliche Gespräch? Da kommen wir genau auf ein Thema unseres Thesenpapiers: Banken sollte Mehrwert schaffen, ausdifferenziert nach Kundenklientel.
Söllner: Die Banken sollten auf Basis ihrer Daten Kunden in Zielgruppen einteilen und diesen passend zugeschnittene Angebote machen. Aktuell haben Banken noch das Problem, diese Segmentierung überhaupt vernünftig vorzunehmen. Doch dann ließe sich auch gezielte Anlageberatung machen. Der Berater, den es zukünftig vor allem im hochpreisigen Segment noch geben wird, wird nicht ersetzt, sondern eher durch eine KI unterstützt, die Daten auswertet.
Gerade ist die EU-Verordnung Fida in der finalen Abstimmung. Sie verpflichtet Finanzinstitute, auf Anfrage und nach Einwilligung Finanzdaten ihrer Kunden zugänglich zu machen – um verbesserte Finanzdienstleistungen und einen stärkeren Wettbewerb zu schaffen. Könnte dieser Zugang zu vielen Kundendaten auch dem Einsatz von KI einen noch größeren Schub geben?
Söllner: Damit ein Finanz-Autopilot überhaupt sinnvoll arbeiten kann, braucht es ein wirklich umfassendes Bild vom Kunden. Da reicht es nicht, nur auf Banking oder Wertpapiere zu schauen – auch Versicherungen gehören dazu. Und genauso wichtig sind persönliche Faktoren: Einkommen, Lebensphase, Ausgaben. All das sollte in die Betrachtung einfließen.
Erst dadurch entsteht ein Datenpool, mit dem sich KI-gestützt gute Entscheidungen treffen lassen – ob voll automatisiert oder für den Berater unterstützend. Banken sollten die Möglichkeiten, die Fida bietet, als eine Chance für die Erweiterung ihres bestehenden Geschäftsmodells sehen, nicht bloß als regulatorische Pflicht.
Sie haben das Ende von Standardprodukten vorausgesagt. Wird es also gar keinen Raum mehr für standardisierte Massenangebote geben?
Mayer: Das würde ich so nicht sagen. Die Basis sind leicht verständliche Standardprodukte, die auch auf das Thema Convenience beim Kunden einzahlen. Standardisierung ist auf Bank- beziehungsweise Produzentenseite maßgeblich, um über Skaleneffekte Kosten zu senken. Trotzdem erwarten Kunden zunehmend auch Produkte, die sich dynamisch an ihre Lebenssituation anpassen. Bis eine Hyperindividualisierung umgesetzt ist, dürfte es allerdings noch länger dauern.
Sie sprechen in Ihrem Thesenpapier auch von der wichtigen Rolle, die Embedded Investment einnehmen wird – der Verkauf von Finanzprodukten über neue Vertriebswege außerhalb des klassischen Finanzvertriebs, zum Beispiel über den Einzelhandel. Wird die Bank der Zukunft noch ihre Dienstleistung erbringen können, wenn praktisch alles außerhalb der Bank stattfindet?
Mayer: Die Frage ist doch: Ist die Bank nicht diejenige, die das alles mitgestaltet? Deswegen ist das Plattformthema so wichtig: Ich muss als Bank Angebote schaffen, die sich in das tägliche Leben integrieren, sodass ich Mehrwerte schaffe und dem Kunden eine nahtlose und beispielsweise sehr kleinteilige Investment-Experience ermögliche.
Es gibt auf diesem Gebiet heute schon viele Ideen. Cent-Sparen zum Beispiel haben wir bei Kunden schon eingeführt. Allerdings waren die Banken, die Infrastruktur und die Provider lange Zeit noch nicht so weit, dass sich das kostengünstig und skalierbar abbilden ließ.
Söllner: Banken können zwischen zwischen den verschiedenen Services ein wichtiges Bindeglied sein. Das ist im Endeffekt auch das, was wir Banken raten: sich Partner zu suchen und unterschiedliche Services miteinander zu verknüpfen – und trotzdem die zentrale Rolle zu behalten.
Tech-Unternehmen sind mit Blick auf User Experience und Kundenbindung oft besondere Profis. Wie sehen Sie Banken aufgestellt im Kampf um die Schnittstelle zum Kunden, gerade gegenüber dieser Konkurrenz?
Mayer: Das ist der Kampf der aktuellen Dekade. Theoretisch haben Banken einen super Benefit: Man vertraut seiner Bank! Die Kunden wissen zum Beispiel, dass da nie nennenswert Daten abgeflossen sind. Wir haben auch schon in Tests nachweisen können, dass der Name einer Bank bei Kunden viel zählt. Andererseits sehen wir die Kompetenz der Tech-Konzerne, deren perfekt orchestrierte User Experience. Das ist der Spagat: Eine Bank muss sehr schnell sein und gute Angebote schaffen, um sich so zu positionieren, dass sie an der Schnittstelle zum Kunden bleibt.
Söllner: Etablierte Banken haben immer noch einen extremen Vertrauensvorschuss, vor allem wenn es um Geldanlage geht. Den gilt es zu nutzen. Gleichzeitig sollten Banken ihren Markenauftritt modernisieren – denn viele Fintechs sind auch deshalb besser positioniert, weil sie mit einem frischeren Image und klarer Kommunikation punkten. Im Kampf um die Aufmerksamkeit neuer Kunden kann so ein vermeintlich ‚hippes‘ Angebot schnell den Ausschlag geben.
Können sich Banken auch langfristig auf ihren Vertrauensvorschuss verlassen?
Mayer: Banken sollten sich natürlich nicht einfach auf dieses Asset verlassen. Es braucht Entschlossenheit, Mut und Investitionsbereitschaft. Dafür muss man jetzt in den Häusern ein Stück weit eine progressive Produktausgestaltung propagieren. Die Fintechs setzen Regulatorik sehr pragmatisch um, manchmal aber auch zu pragmatisch. Dagegen wählen viele etablierte Institute bewusst ein Niveau der Übererfüllung – um sich größtmögliche Sicherheit gegenüber möglichen Beanstandungen durch die Aufsicht zu schaffen. Daraus ergeben sich Produkte und Abschlussstrecken, die aus Kundensicht nicht mehr einfach und komfortabel sind. Hier müsste ein Mittelweg her.
Wird traditionellen Banken nicht regulatorisch immer wieder ein Knüppel zwischen die Beine geworfen – so dass es Tech-Unternehmen viel einfacher haben?
Mayer: Letztlich betreiben die großen Tech-Konzerne, allen voran Bigtech, keine Produkte oder Services, die der Bankenregulatorik unterliegen. Sie haben einfach die Kundenschnittstelle belegt und schneiden sich dort Marge heraus. Das ist misslich. Daher sollten die Banken ihre Risikobereitschaft erhöhen und progressiver werden.
Ein Fokus auf regulatorische Übererfüllung führt immer dazu, dass man ein Jahr länger braucht und noch zehn Seiten Formular mehr hat als die anderen. Grundsätzlich haben die Häuser alle Kompetenzen. Wenn jetzt das beste Kundenerlebnis mit den aufsichtsrechtlicher Vorgaben austariert wird, können sehr gute Lösungen entstehen.
Sehen Sie Banken bei Fida beziehungsweise generell Open Finance durchweg als Gewinner?
Söllner: Wenn man das Thema Open Finance nicht als regulatorische Pflicht versteht, sondern eher als Chance, dann kann es ja durchaus einen Mehrwert schaffen. Da sehe ich schon die Banken eher als Gewinner, weil sie in dem ganzen Umfeld jetzt ja schon aktiv sind.
Mayer: Es kommt aber auf die Bank an: Wer vor allem Angst hat und nur gerade so seine Pflichten erfüllt, entwickelt ja keine Mehrwerte. Der wird vermutlich auf der Verliererseite stehen. Wer aber progressiv ist und schon früh sagt: „Super, ich aggregiere die Daten aller anderen bei mir und bilde daraus Mehrwertservices für die Kunden“, der kann zu den Gewinnern gehören.
Sie schreiben, dass es für Banken alternativlos sei, Services auch auf externe Partner outzusourcen. Ist das sinnvoller, als dass Banken Kompetenzen im Konzern entwickeln?
Mayer: Die Banken haben ihre IT-Systeme und Prozesse über viele Jahre oder Jahrzehnte aufgebaut, mit allen Kunden- und regulatorischen Anforderungen. Gerade in der Regulatorik sind aber die Details neuer Anforderungen oft erst spät klar. Das führt häufig zu eher pragmatischen technischen Lösungen. Wenn nun neue Produkte oder Services gefragt sind, lassen sich die deutlich schwerer in die komplexen Bestandssysteme integrieren.
Wir sagen daher: Es bedarf einer modernen IT-Architektur, die modular aufgebaut ist. Wo sich Dinge quasi per Plug and Play zusammenbauen lassen. Wenn ich dann zum Beispiel einen Standard-Investment-Case habe, mit den üblichen Aktien oder ETFs – dann können das andere Anbieter besser und vor allem günstiger, hochautomatisiert durchführen. Und ich als Bank kümmere mich nur noch um die Dinge, bei denen ich besondere Services entwickelt habe, die der Kunde auch honoriert beziehungsweise bezahlt.
Die Dora-Verordnung verlangt genaueste Prüfung externer Anbieter. Ist es perspektivisch wirklich schlau, Dienste in großem Umfang auszulagern?
Mayer: Moderne externe Anbieter haben den großen Vorteil, ihre Systeme Cloud-Native aufzubauen. Sie nutzen selbst High-Automation-Tools zum Tracking von Risiken, von Incidents, von Cyberangriffen und sind da meist gut gewappnet.
Söllner: Man darf aber auch die laufenden Betriebskosten nicht unterschätzen. Eigene Systeme über Jahrzehnte zu betreiben, anzupassen und sicherheitsseitig aktuell zu halten, bindet enorme Ressourcen. Externe Anbieter können hier oft effizienter arbeiten, weil sie sich ausschließlich auf diese Services konzentrieren. Banken sollten diesen Aspekt in ihre Make-or-Buy-Entscheidungen mit einbeziehen.
Was wird aus der klassischen Bankfiliale?
Mayer: Ich glaube, die vergangenen Jahre haben bewiesen, dass sie ihre Daseinsberechtigung haben. Banken sollten aber sehen, wo sie wirklich Mehrwerte schaffen können. Basis-Services sollten nicht in der Filiale stattfinden, weil viel zu teuer. Die Beratungsleistung dagegen, die sich Banken vergüten lassen können, wie die Beratung zu Investmentfonds – das wiederum lässt sich für gehobene Kunden auch in der Filiale mit persönlichem Gespräch machen.
Söllner: Es geht dabei nicht um den Ort der Filiale an sich, sondern um die persönliche Beziehung. Vor Ort mit dem Kunden zu interagieren, ist sehr viel wert und wird es auch bleiben.
Können Sie Ihre Tipps auch auf den bankenunabhängigen Finanzvertrieb übertragen?
Mayer: Auch dort werden Problemlöser für komplexe Probleme gebraucht. Finanzkunden brauchen keinen Vermittler für ein Finanzprodukt, das sie über Check24 abschließen können. Aber überall, wo es erklärungsbedürftig wird oder wo Dinge noch nicht vollständig digitalisiert sind, wie etwa bei der Baufinanzierung – da ist es ein Riesenvorteil, wenn sich jemand auskennt und den Kunden durch den Prozess leitet.
Was wäre das Wichtigste, was Sie Banken und Finanzdienstleistern raten?
Mayer: Die Grundlage ist, die eigene IT als Enabler zu positionieren und ein klares Zielbild zu entwickeln, wie man sich technologisch aufstellen will.
Söllner: Bestandssysteme modularisieren und Fokus auf die Kernfunktionen legen – das ist das Wichtigste. Und die Augen offen halten für Partner am Markt: Wer kann Dinge besser abbilden, als man selbst es kann.
Mayer: Von dieser Basis lassen sich Produkte schnell entwickeln, entweder selbst oder zusammen mit Partnern. So lassen sich auch neue Erträge generieren oder aber bestehende Erträge sichern – im aktuellen Wettbewerb nicht zu vernachlässigen.
