50 Jahre Vermögensverwaltung
Wie die KSK zur Sparkassen-Blaupause wurde
Ein Beamter aus Düsseldorf unterschreibt im Januar 1975 ein Dokument und ahnt nicht, dass er Geschichte schreibt. Es ist der erste Vermögensverwaltungsvertrag der Kreissparkasse Köln.
„Der Mann hat den Vertrag sogar noch“, schmunzelt Sascha Häusler, Bereichsdirektor der KSK-Vermögensverwaltung. „Wir haben ihn Anfang des Jahres besucht und ihm für die langjährige Treue gedankt.“
Ein halbes Jahrhundert später verwaltet die KSK Köln knapp drei Milliarden Euro für fast 6.000 Kunden. Damit spielt eine Sparkasse in einer Liga, die eigentlich Privatbanken vorbehalten schien. Wie konnte aus einem Experiment mit ungewissem Ausgang ein Sparkassen-Vorreiter werden?
Trennung der Rheinseiten
Die Geschichte beginnt unspektakulär. Im Jahr 2000, als Wilfried Böttcher die Leitung übernimmt, zählt die Vermögensverwaltung gerade einmal 227 Kunden mit 133 Millionen Euro.
Lutz Böhmer, heute Fachbereichsleiter und seit 2001 dabei, erinnert sich an die Anfänge: „Wir waren zwei Vertriebler und haben unser Riesengeschäftsgebiet aufgeteilt – links vom Rhein und rechts davon. Zehn neue Mandate und fünf Millionen Neugelder im Jahr waren unser Ziel.“
Er muss lachen bei der Erinnerung und unterstreicht damit, wie dramatisch sich die Dinge verändert haben. „Das schaffen wir heute an einem guten Tag.“
Das erste Jahrzehnt war geprägt von Überzeugungsarbeit nach innen und außen. „Wir sind losgelaufen zu den Vermögensberatern vor Ort, haben mit den Kollegen gesprochen, das Angebot vorgestellt“, erzählt Böhmer. Schritt für Schritt, Mandat für Mandat, wuchs das Vertrauen. Nach einem Jahr kam der dritte Vertriebler dazu, später weitere.
Die Kreissparkasse Köln war damit ein Pionier unter den Sparkassen. Während viele kleinere Institute die Vermögensverwaltung an Zentralinstitute wie die Dekabank oder die Frankfurter Bankgesellschaft delegierten, sagte man in Köln: Wir können das selbst. „Wir waren immer groß und selbstbewusst genug“, sagt Böhmer. Diese Entscheidung sollte sich auszahlen.
Der große Wurf
Der eigentliche Durchbruch kam im Jahr 2008. Die Abgeltungssteuer zwang zum Umdenken: Statt in jedem Kundendepot einzeln zu agieren, packte man die Vermögensverwaltung in sieben standardisierte Fondshüllen.
„Das war aus der Situation heraus geboren, aber es machte unser Business erst richtig effizient“, erklärt Sascha Häusler, der 2022 von Wilfried Böttcher übernahm. „Unsere Portfoliomanager agieren heute in sieben Hüllen und greifen damit auf bis zu 6.000 Mandate durch.“
Häusler, der zuvor als Kundenberater arbeitete, brachte frischen Wind in die Vermögensverwaltung. Er setzte sich dafür ein, den Anlageausschuss zu reformieren. „Wir hatten früher zu viele Meinungen“, gibt er selbstkritisch zu. „Und unsere Aktienquote war systematisch zu niedrig.“
Deshalb implementierte die Sparkasse 2023 ein wissenschaftliches System mit drei Modulen, das heute die Allokation bestimmt. Die Folge: signifikant höhere Aktienquoten – und seitdem auch eine bessere Performance.
Seitdem hat die Kreissparkasse einen Lauf, der von den Mitbewerbern staunend verfolgt wird. Allein seit Anfang 2024 kamen 2.000 neue Mandate dazu – ein Drittel des Gesamtbestands. „Das ist wie ein Aufwärtsstrudel“, beschreibt es Böhmer. „Je mehr Leute sehen, wie gut das funktioniert, desto mehr wollen dabei sein.“
Von vielen Kunden der ersten Stunde seien mittlerweile auch die Kinder, teils die Enkel Kunden der Vermögensverwaltung. Ein Großteil der Neukunden komme über Empfehlungen.
Und auch Häusler beeindruckt das Vertrauen der Menschen: „Wir sind bei vielen Unternehmensverkäufen in der Region erster Ansprechpartner“, sagt er. „Die Leute kommen teils mit den Erlösen aus dreistelligen Millionen-Deals zu uns. Die Familien kennen uns seit 30 Jahren. Da geht man nicht zu Fremden.“
Nähe als Erfolgsrezept
Was ist die Triebfeder des Erfolgs? „Es ist die Nähe“, glaubt Böhmer. „Der Ansprechpartner sitzt nicht in irgendeiner fernen Metropole, sondern bei uns in der Region und ist direkt erreichbar.“
Diese Nähe zahlt sich besonders in Krisen aus. Als im März 2020 die Börsen abstürzten, klingelte Böhmers Handy durch. In der Pandemie verloren Kunden mit einem Balance-Portfolio zehn Prozent – auf Renten- wie auf Aktienseite.
Böhmer fuhr zu ihnen hin, besprach die Optionen. Viele erhöhten ihre Aktienquote von 50 auf 100 Prozent, ritten auf der Erholungswelle und waren schnell wieder auf Vorkrisenniveau. „Diese Gespräche machen keinen Spaß“, gibt Böhmer zu, „aber sie sind viel wichtiger als in guten Zeiten.“
Das Erfolgsgeheimnis liegt im ausgeklügelten Zusammenspiel: 400 Vermögensberater in den einzelnen Filialen identifizieren potenzielle Kunden. Dann kommen die 20 spezialisierten Vertriebsmitarbeiter der Vermögensverwaltung ins Spiel. Sie übernehmen Beratung, Vertragsabschluss und Administration. Der Filialberater kann sich zurücklehnen – die Erträge fließen trotzdem in sein Profitcenter. „Ein Rundum-sorglos-Paket“, nennt es Böhmer.
Institutionelle Qualität
Heute arbeiten 40 Spezialisten in der Vermögensverwaltung der Kreissparkasse Köln, darunter Berater, Portfoliomanager und Backoffice. Das Angebot reicht von standardisierten Konzepten ab 150.000 Euro bis zu individuellen Mandaten ab fünf Millionen. Für Großkunden ab 15 Millionen strukturiert die KSK sogar eigene Spezialfonds.
Sieben standardisierte Fondskonzepte decken alle Risikoprofile ab und bilden das Rückgrat – von „Stabilität“ (null Prozent Aktien) bis „Dynamik“ (100 Prozent Aktien). Dazu kommen zwei speziell für Stiftungen entwickelte Konzepte, die auf stetige Ausschüttungen setzen.
Dabei verfolgt die KSK konsequent eine offene Architektur. Häusler betont: „Wir nutzen Produkte der Dekabank wie jeden anderen Anbieter – wenn sie in ihrer Peergroup top sind.“
Alexander Wüerst, der scheidende Vorstandsvorsitzende, spielte eine Schlüsselrolle in der Entwicklung der Vermögensverwaltung. Anders als in vielen Sparkassen, wo Kreditexperten dominieren, hatte die KSK mit ihm einen kapitalmarktaffinen Entscheider an Bord. „Da haben wir wirklich Glück gehabt“, gibt Häusler zu.
Sein tiefgreifendes Verständnis für Private Banking auf Vorstandsebene sei gerade in der Wachstumsphase der Kreissparkasse Köln entscheidend gewesen.
Das Reporting entspricht institutionellen Standards: Online-Banking mit tiefen Auswertungen, quartalsweise schriftliche Reports, jährliche Strategiegespräche. „Ehrlich gesagt liest das kaum einer komplett“, gibt Häusler zu. „Die meisten Kunden wollen ja gerade ihren Mental Load reduzieren und daher gar nicht so tief einsteigen. Aber allein, dass wir es können, schafft Vertrauen.“
Die KSK hat seit Corona massiv in digitale Tools investiert, unter anderem in die Videoberatung. Doch der menschliche Faktor bleibe entscheidend. „Es geht weniger um Kapitalmarkt-Know-how als um psychologische Begleitung“, erklärt Häusler. „Wir müssen die Kunden zum Durchhalten bewegen.“
Diese Mischung aus High-Tech und High-Touch unterscheidet die KSK von digitalen Vermögensverwaltern wie Scalable Capital oder Liqid. „Das sind völlig andere Zielgruppen“, winkt Häusler ab. „Unsere Kunden kommen aus der Region und schätzen den persönlichen Kontakt.“
Blick nach vorn
Die größte Herausforderung sieht er woanders: beim Generationenwechsel. „Die nächste Generation erbt anders, investiert anders, kommuniziert anders.“
Die KSK bereitet sich vor – mit neuen digitalen Tools und einem Team Finance für junge Erwachsene. Erste Erfolge zeigten sich in einem Altersdurchschnitt im Private Banking, der deutlich unter dem anderer Sparkassen liege.
Für die nächste Dekade ist das Ziel klar: „Mindestens 10.000 Mandate und mindestens fünf Milliarden Euro sollen es in zehn Jahren sein“, sagt Häusler. „500 neue Mandate netto pro Jahr, das ist machbar“, rechnet Böhmer vor.
Die Zeichen stehen gut. Alle sechs Wochen gibt es digitale Meetings („Talk about VV“) mit den Beratern, die Performance stimmt, die Awards häufen sich. Doch Häusler denkt weiter: KI-Integration, neue Anlagekonzepte, Nachwuchsförderung – seine Agenda ist voll.
Und doch gilt es, sich auf das Wesentliche zu fokussieren. „Wir müssen drei Interessengruppen im Blick behalten – Kunden, Mitarbeiter und die Kreissparkasse“, sagen Böhmer und Häusler übereinstimmend. „Für alle drei muss es am Ende erfolgreich sein.“
Der Erfolg der KSK zeigt: Auch in Zeiten der Digitalisierung und Konsolidierung können regionale Player bestehen. Es braucht nur Mut zur Eigenständigkeit, Offenheit gegenüber Technologien und das Vertrauen der Menschen vor Ort – so wie damals, im Januar 1975, als alles mit einem Beamten aus Düsseldorf begann.
