Wie Homeoffice die Arbeitswelt verändert

Neben den Büros wird Organisation eine Rolle spielen: Wen kann ich persönlich treffen, wenn ich ins Büro komme? Kann ich mich in meinem Team austauschen? Ist mein Chef verfügbar, um ein paar neue Ideen zu diskutieren? Mit wem möchte ich mich in der Mittagspause auch mal wieder jenseits der Arbeit austauschen? Hier spielt Kommunikation im Team und mit Vorgesetzen eine Rolle, dazu eben jene Spontaneität und Beiläufigkeit, die – wie schon gesehen – in digitalen Meetings auf der Strecke bleibt.

Zusammenspiel zwischen Arbeitnehmern, Führungskräften und Unternehmen

Diese Entwicklung stellt die einzelne Mitarbeiterin und den einzelnen Mitarbeiter vor die Aufgabe, einen Tag im Büro vorausschauend zu planen. Mit wem sollte ich mich austauschen, bei wem sollte ich mich mal wieder zeigen? Hier bietet sich eine Möglichkeit, und damit gleichzeitig auch eine Verpflichtung, die eigene Sichtbarkeit zu steuern und so die Nachteile des Homeoffice zurückzudrängen oder sogar aufzuheben. Manchem mag das Thema aktuell nicht drängend erscheinen, doch in ein oder zwei Jahren könnten wir eine gesellschaftliche Diskussion darüber erleben, dass Menschen, die überwiegend von zu Hause aus tätig sind, trotz vollen Einsatzes und guter Arbeitsergebnisse bei Beförderungen „übersehen“ werden.

Führungskräfte müssen deshalb einerseits, wie schon dargelegt, für Sichtbarkeit aller Teammitglieder und für Kommunikation sorgen und dabei den einzelnen Arbeitnehmer und die einzelne Arbeitnehmerin im Blick haben. Sie müssen aber auch die Grenzen der digitalen Arbeit erkennen. Die Ausbildung von Berufsanfängern wird auf digitalem Wege sicherlich schwerer fallen als im persönlichen Kontakt. Coaching, Zielvereinbarungen oder die Erörterung von persönlichen Wünschen und Optionen oder kurz, alle Themen, die den Menschen und nicht nur den Arbeitnehmer berühren, lassen sich von Angesicht zu Angesicht besser ansprechen und gestalten. Und nicht zuletzt müssen Präsenz-Meetings so geplant werden, dass die reduzierten Büroflächen genug Raum dafür lassen.

Das Unternehmen schließlich muss den richtigen Rahmen schaffen, in dem Arbeitnehmerinnen und Führungskräfte die neue Flexibilität umsetzen können. Voraussetzung ist eine Richtungsvorgabe, ein klares Konzept, das zusammen mit der Belegschaft erarbeitet und nicht lediglich von oben übergestülpt wird. Es bietet sich an, ein bunt gemischtes (diverses) Gremium zu bilden, das mit dem Ohr bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die bisherigen Erfahrungen zusammenträgt, ein Stimmungsbild aufnimmt und Vorschläge erarbeitet, wie man zukünftig effizient zusammenarbeiten kann: Wann soll wie und in welcher Form kommuniziert werden? Wie oft trifft man sich vor Ort? Soll es regelmäßig Klausurtagungen geben, um über den Tellerrand des rein Operativen zu schauen und Inspirationen für Innovationen zu sammeln?

Eine derartige Transformation wird oft nicht aus eigener Kraft gelingen. Impulse von außen in Form von Einzel-Coachings und Team-Workshops, Kulturanalyse und Zieldefinition können das Unternehmen auf seinem Weg unterstützen. Die Unternehmenskultur verändert sich, aber dieser Prozess darf nicht dazu führen, dass die Identifikation mit dem Unternehmen verloren geht. In diesem Fall zerfällt die Kultur, und nichts Neues tritt an ihre Stelle. Und nicht jede Führungskraft wird der neuen Kultur und dem damit verbundenen neuen Anspruch an ihre Führung gerecht werden. Management Audits können helfen zu identifizieren, wer die neue Kultur des Miteinanders befördert oder behindert.

Es wäre wünschenswert, dass wir die neu gewonnene Flexibilität im Arbeitsleben zu einer Erfolgsgeschichte machen und die Vorteile genießen, die sie bietet. Dazu ist zwar etwas Aufwand auf allen Seiten nötig, aber die Investition in ein positives und produktives Arbeitsumfeld wird sich schnell auszahlen.