Warum Fusionen misslingen

Diversifizierte und vertikalisierte Großunternehmen sollten sich ständig mit betrieblichem Umbau auseinandersetzen, gerade auch in Zeiten umfassenden Wandels in ihrem Umfeld. Das Management soll der zunehmenden Vielfalt von Chancen und Herausforderungen gerecht werden. Dies spiegelt sich auch in einer immer umfassender definierten Managerhaftung für erkannte, aber auch für nicht unmittelbar erkennbare Risiken wider. Nur durch systematische Vorsorge können diese abgesichert werden. Dazu sind die entsprechenden Stäbe vorzuhalten. Aufgabe des Top-Managements bei Umbauprojekten ist es zu bestimmen, welcher Aufwand zur Absicherung nötig ist. Dieser fundamentale Entscheidungskomplex wird hier am Beispiel des Unternehmenskaufs dargestellt.

Das Entscheidungsproblem bei einem M&A-Projekt lässt sich den Feldern Strategie, Wirtschaftlichkeit und Operabilität zuordnen. Das Erreichen unternehmerischer Ziele liegt in der Schnittmenge erfüllter Strategieziele, der Güte der Transaktion, wie beispielsweise Wert versus Preis, und der Qualität der Integration. Die Prozesskette bildet diese als Schwerpunkte entsprechend ab – in den aufeinander folgenden Aktivitäten Geschäftskonzept, Due Diligence und Bewertung sowie Strukturierung der Maßnahmen.

Das Kernziel, nämlich die Schaffung von Mehrwert im Sinne eines unternehmerischen Werts aus Gesamtwert des M&A-Projektes inklusive Synergien minus Kaufpreis minus Risiken, muss sich heute zusätzlich in übergeordnete Wertesysteme wie ESG einbetten. ESG-Kriterien können zur Vereinfachung des Bewertungsprozesses als Hürden vorgeschaltet werden, die nicht gerissen werden dürfen.

Statistisch zeigen die beste Performance mittelgroße Übernahmen, deren treibenden M&A-Organisationen eine oder zwei Ebenen unter dem Vorstand angesiedelt sind. Dadurch ist gesichert, dass oberhalb der M&A-Projektorganisation noch eine starke Kontrollebene wirken kann – etwa in Form eines Leitungskreises, der direkt gegenüber dem Vorstand Rechenschaft ablegt.

Große Übernahmen dagegen leiden zumeist unter Komplexitäten. Entscheidender ist jedoch der Umstand, dass hier häufig eine erfahrene Aufsichts- und Kontrollinstanz fehlt: Der treibende Vorstand wird nicht überwacht und gibt Fachabteilungen zu wenig Raum. Berühmte Fälle sind etwa die Chrysler-Übernahme durch Mercedes-Benz und die feindliche Übernahme von Mannesmann durch Vodafone: mit 100 Milliarden Euro die teuerste Übernahme aller Zeiten und einer der größten Wertvernichter. Der Börsenwert von Vodafone liegt heute bei etwa 38 Milliarden Euro.