DAS INVESTMENT: Herr Brüß, seit gut einem Jahr haben Sie den Maklervertrieb der Gothaer neu aufgestellt. Ziehen wir eine Zwischenbilanz: Ist der Umbau abgeschlossen und was hat er gebracht?
Oliver Brüß: Als wir zuletzt sprachen, waren wir quasi gerade aus der Probezeit des neuen Modells heraus. Nach einem Jahr schaut man natürlich genau hin, ob die Konzepte vom Reißbrett auch in der Realität funktionieren. Heute kann ich sagen: Unser Ansatz hat sich voll bestätigt. Der Trend zu Spezialisierung und Fokussierung bei unseren Vertriebspartnern, insbesondere den großen Maklern, hat sich fortgesetzt. Im Zuge der fortgesetzten Konsolidierung sehen wir, dass die Großen immer größer werden und sich teilweise auch innerhalb ihrer eigenen Konstruktionen spezialisieren.
Wir begegnen ihnen auf Augenhöhe, indem wir ebenfalls hoch spezialisierte Ansprechpartner haben. Das honorieren die Makler, weil eben nicht der Briefträger kommt, der nur Anforderungen und Ideen entgegennimmt und dann intern erst Rücksprache halten muss, sondern Spezialisten mit umfassendem Entscheidungsspielraum. Dass das gut funktioniert, haben wir am Ende des Jahres auch in den Geschäftsergebnissen gesehen.
Wie muss man sich in der Praxis diese Spezialisierung bei Ihren Maklerbetreuern vorstellen?
Brüß: Sie sind von Generalisten wieder zu Spezialisten geworden. Früher hatten wir den Ansatz, dass die Betreuer den Makler ganzheitlich begleiten sollten. Aber das funktioniert nicht mehr, weil die Vertriebspartner selbst enorm an Know-how und Spezialisierung zugelegt haben. Deshalb haben wir unser Team neu strukturiert. Im ersten Schritt wurde nach Firmenkunden- und Privatkundengeschäft differenziert, im Firmenkundengeschäft dann nochmal nach Sach, Leben und Kranken. Dort sind die Anforderungen besonders hoch. Vieles läuft über Ausschreibungen und man muss eng am Underwriting sein.
Das unterscheidet uns vielleicht von manchem Wettbewerber. Wir bieten über unsere Serviceeinheit ein gutes Servicelevel, Makler erreichen von sieben bis 20 Uhr einen kompetenten Ansprechpartner und werden in ihren Themen persönlich begleitet. Dieses System ist atmend. Wir schauen jedes Jahr, wo ein Makler steht und passen das Betreuungslevel gegebenenfalls auch wieder in eine regionale Betreuung an, wenn beispielsweise das Geschäftsvolumen gestiegen ist.
Glauben Sie denn, dass der klassische Einzelmakler in Zukunft noch eine Chance hat oder ist das ein Auslaufmodell?
Brüß: Ich würde schon sagen, dass das ein Trend ist. Aber es gibt auch Wettbewerber, die sich auf diese Zielgruppe der sogenannten Einhandsegler spezialisieren und da sehr erfolgreich unterwegs sind. Ich glaube aber, dass dieser Markt in der Zukunft kleiner wird. Das sehen wir daran, dass die Großen immer größer werden und die Kleineren einsammeln, insbesondere, wenn sie in Nischen spezialisiert sind. Der kleinere Makler, der im Prinzip arbeitet wie ein Ausschließlichkeitsvermittler, wird sukzessive vom Markt verschwinden oder wird von einem Pool aufgenommen werden. Dort bekommt er eine bessere Servicierung, ein Maklerverwaltungsprogramm, Unterstützung im Angebotsprozess und Qualifizierung. All das kann ein Pool oder Vertrieb besser darstellen und das ist besser als eine Eins-zu-Eins-Anbindung.
Aber auch wenn man die Entwicklung nicht aufhalten kann, bleibt es für uns nach wie vor ein relevanter Markt. Wie bieten das volle Produktangebot und wir unterstützen die Einzelmakler, bei denen eine direkte Anbindung an Unternehmen wenig Sinn macht auch technisch. Als Teil der Initiative „mein MVP“ stellen wir allen, die selbstständig bleiben möchten und nicht über einen Pool oder Vertrieb einreichen wollen, kostenlos ein Maklerverwaltungsprogramm zur Verfügung. Das ist ein digitaler Weg, schlank miteinander zusammenzuarbeiten
Insofern glauben wir da gut aufgestellt zu sein. Das bestätigt auch ein Blick auf unsere Wachstumszahlen im Neugeschäft im Maklervertrieb im Vergleich zu 2022: Im Jahr 2023 lagen wir in Komposit mit einem Plus von 42 Prozent, in Leben über 42 Prozent und in Kranken 32 Prozent deutlich über dem Marktschnitt. Das zeigt ja, dass unser Modell gut ankommt und vor allen Dingen auch genutzt wird.
Kommen wir zu den aktuellen Herausforderungen im Schaden-/Unfallgeschäft. Wie gefährlich ist die Entwicklung der Schadenkosten?
Brüß: Im Kompositgeschäft sitzen gerade alle Versicherer in einem Boot und haben dieselben Herausforderungen. Egal ob Sach-, Unfall-, Haftpflicht oder Kfz – überall merken wir, dass die steigenden Schadenzahlen, eine höhere Schadenhäufigkeit oder die allgemeine Inflation massiven Einfluss auf die Schadenregulierung nehmen. Bis zur Veröffentlichung unserer Bilanzen kann ich zu unseren eigenen Zahlen nichts sagen. Aber was die Branche insgesamt angeht, sehen wir laut GDV-Zahlen in der Kfz-Versicherung Kostensteigerungen von 13 bis 14 Prozent. Weil die Margen dort sehr gering sind, kommen jetzt einige Kfz-Versicherer richtig unter Druck.
In der Sachversicherung sind es 15 Prozent Steigerung im vergangenen Jahr, in einzelnen Bereichen wie Kredit-, Kautions- und Vermögensschadensversicherer sogar bis zu 44 Prozent. Das spüren alle Sachversicherer, die darauf reagieren müssen. Hinzu kommt der Rückversicherungsmarkt, der nach den Großschäden der vergangenen Jahre, etwa durch die Flutkatastrophe, starke Preisanpassungen vor allem im Elementarbereich vorgenommen hat. Das sind Kosten, die in der Kalkulation der Produkte natürlich Berücksichtigung finden. Zudem gibt es Kapazitätsrückführungen. All das zwingt die Versicherer zum Handeln. Wir werden Beitragsanpassungen in beide Richtungen sehen – im Neugeschäft und im Bestand.
Wie weit kann denn an der Preisschraube gedreht werden? Hat das keinen Einfluss auf Ihre Gewinnerwartung?
Brüß: Meine Wahrnehmung ist, dass wir einen relativ harten Markt haben. In den relevanten Sparten findet aber kein Preiskampf statt, denn alle sind darauf angewiesen, Erträge zu erwirtschaften. Wenn alle an der Schraube drehen, ist es für einen Privatkunden oder Firmenkunden schwierig, Alternativen zu finden. Die Alternative wäre lediglich, sich nicht zu versichern, Tarife mit einem geringeren Leistungsumfang zu wählen oder höhere Selbstbehalte zu vereinbaren. Aber eine Entwicklung, dass Kunden nicht mehr bereit wären, für guten Versicherungsschutz auch einen etwas höheren Beitrag zu zahlen, sehen wir nicht. Es gibt auch kein erhöhtes Stornoverhalten.
Wie sehen die Geschäftsaussichten in den Sparten für 2024 konkret aus?
Brüß: Ich glaube trotz der Anpassungsbedarfe weiterhin an gute Geschäftsaussichten. In den Kompositsparten haben wir Themen, für die das Bewusstsein, sich absichern zu müssen, immer weiter steigt. Wir haben zum Beispiel jeden Tag Tausende von Hackerangriffen. Cyberschutz ist die Feuerversicherung des 21. Jahrhunderts. Im Firmenkundengeschäft steckt dort Riesenpotenzial. Auch im Privatkundenbereich sehen wir gute Potenziale, wie bei der Absicherung von E-Bikes oder Drohnen. Ein großes Thema ist die Tierversicherung, dieses Geschäftsfeld bauen wir aus. Im Bereich Leben und Kranken spüren wir gerade im Firmenkundengeschäft das Thema Fachkräftemangel.
Betriebliche Altersvorsorge und betriebliche Krankenversicherung sind für Arbeitgeber sehr interessante Instrumente zur Mitarbeitergewinnung und -bindung. Wir sind auch sehr zuversichtlich, dass das Thema betriebliche Berufsunfähigkeitsversicherung weiter an Bedeutung gewinnen wird. Wir sind hier bereits sehr gut positioniert, haben auch schon einige Ausschreibungen bei Dax-Unternehmen gewonnen. Auch sehen wir das Thema Altersvorsorge weiterhin als Wachstumsmarkt an. Der Druck auf die Sozialsysteme in Deutschland steigt, wie die aktuelle Diskussion zum Rentenpaket zeigt. Ohne private Altersvorsorge wird es für zukünftige Rentnergenerationen nicht gehen. Hier liegen nach meiner Überzeugung wirkliche Wachstumsmärkte, so dass mein Blick auf das Jahr 2024 sehr positiv ist.
Glauben Sie bei einem sich deutlich steigenden Höchstrechnungszins auch an eine Renaissance der Riester-Rente, wie derzeit einige Marktbeteiligte?
Brüß: Ich kann mir gut vorstellen, dass man der Riester-Rente durchaus noch mal ein neues Leben einhauchen kann, wenn regulatorische Erleichterungen vereinbart und integriert werden. Wir haben immer noch große Bestände, 16 Millionen Verträge. Systeme wie die bAV funktionieren und sind für Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein guter Impulsgeber etwas zu tun, wenn sich der Staat daran beteiligt. Das Problem bei Riester und teilweise auch Rürup ist, dass es zu komplex ist, sowohl für den Berater als auch den Kunden. Problematisch ist, dass mindestens die Beiträge erhalten bleiben müssen, denn das hemmt einen Versicherer extrem in der Kapitalanlage. Was sich auch ändern müsste, ist der komplexe Zulagenprozess. Den könnte man einfacher gestalten,. Auch die eingebaute Vererbbarkeit ist verkaufshemmend.
Themenwechsel: Die Fusion mit der Barmenia wurde vergangenen Herbst verkündet. Wie ist hier der Stand der Dinge?
Brüß: Zunächst einmal muss man sich den Unterschied zu einem Merger bei börsennotierten Aktiengesellschaften klarmachen. Hier reden zwei Versicherungsvereine miteinander, die entschieden haben, zu heiraten, weil sie einfach gut zueinander passen. Wir haben gerade die Phase der Due Diligence abgeschlossen, in der man sich wechselseitig in die Bücher schaut, die Risiken prüft und auch, ob die versprochene Substanz da ist. Auf dieser Basis wird es jetzt eine Bewertung geben und dann Entscheidungen in den Vorständen, Aufsichtsräten und Mitgliedervertreterversammlungen der Vereine. Das sind derzeit noch drei Vereine, einer auf unserer und zwei auf Seiten der Barmenia, die zustimmen müssen. Parallel holen wir die Genehmigungen der Bafin und des Kartellamts ein und werden dann irgendwann den konkreten Termin für den Zusammenschluss bekannt geben. Diese Prozesse würden bei börsennotierten Unternehmen hinterm Vorgang stattfinden. Insofern sind wir hier sehr früh dran und sehr transparent.
Entschieden ist die Grobstruktur. Es soll an der Spitze künftig zwei Vereine geben. Dafür müssen bei der Barmenia die zwei Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit noch zusammengeführt werden. In der Barmenia Lebensversicherung gibt es operatives Geschäft, während es bei der Gothaer unterhalb der Finanzholding in AGs angesiedelt ist. Die Bestände sollen zunächst auf die Gothaer Leben übertragen werden. Das heißt, in dem neuen Konstrukt wird es einen Lebensversicherer für alle Vertriebe geben. Ziel ist hier, es bis zum Herbst umgesetzt zu haben. Der nächste Schritt wird sein, allerdings mit einer Perspektive von drei Jahren plus X, die Krankenversicherer auf die Barmenia Krankenversicherung zu verschmelzen. Wir werden dann im Zielbild zwei starke Personenversicherer haben. Das Leitprinzip lautet: Wir wollen gemeinsam besser werden. Wir machen das, weil wir gemeinsam wachsen wollen, nicht aus synergiegetriebenen Aspekten. Die Barmenia hat den Schwerpunkt in der PKV, wir sind stärker im Kompositbereich und in der Lebensversicherung. Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsschwerpunkte und Produktfelder ist das ein sehr guter Match. Gemeinsam werden wir als Versicherungskonzern unter den Top Ten in Deutschland rangieren.
Dafür steht aber sicherlich noch viel Integrationsarbeit bevor. Wie sieht die aus?
Brüß: Da sind wir noch in einem frühen Stadium. Wir sind dabei, in gemischten Teams die Strukturen und Prozesse zu durchleuchten. Vor dem Zusammenschluss dürfen wir aber über wettbewerbsrelevante Themen nicht sprechen. Natürlich macht es zum Beispiel in der IT mittel- bis langfristig keinen Sinn, mit zwei Systemen zu arbeiten. Wir werden uns bei solchen Fragen sicherlich auf das zukunftsfähigere System konzentrieren. Auf der kulturellen Ebene muss erarbeitet werden: Wofür stehen wir als Konzern, was ist unser Leitbild und was sind unsere Werte? Wir sind beide Versicherungsvereine mit einer ähnlichen Kultur, aber es gibt auch Unterschiede. Das ist losgelöst von Technik, Strukturen und Prozessen. Und dann gibt es natürlich die menschliche Ebene, alles muss mit den Mitarbeitenden gemeinsam umgesetzt werden. All das sind Themen, die Zeit brauchen. Wichtig ist aber auch, dass wir sehr schnell wechselseitig die Angebotsfähigkeit herstellen.
Dabei könnte helfen, dass die Gothaer in Sachen Digitalisierung und Automatisierung gut dasteht, vor allem auch Dank des Themas BiPRO. Warum setzen Sie so stark darauf?
Brüß: Wir haben es geschafft, uns mit der Automatisierung und Digitalisierung im Maklervertrieb vor die Welle zu setzen und Treiber der Entwicklung zu sein. Das hat sich vor allem in der Corona-Zeit ausgezahlt, sonst hätte sich das Geschäft vielleicht auch nicht so gut entwickelt. In Zeiten enger Margen ist es wichtig, dass Prozesse effektiv sind. Menschliche Arbeitskraft ist teuer und wir spüren natürlich auch da den Fachkräftemangel. Es wird zum Beispiel in der Schadenbearbeitung immer schwieriger, Mitarbeitende zu finden. Wir waren sehr früh dran, in der genormten Welt der BiPRO die gesamte Wertschöpfungskette zu digitalisieren, von der 420er-Norm, für die Bereiche Tarifierung, Angebot, Antrag bis zu der 500er-Norm der Datenversorgung. In diesem Zusammenhang hat es uns natürlich sehr gefreut, dass wir im vergangenen Jahr zum dritten Mal in Folge den DVB-Makler-Award in Gold verliehen bekommen haben. Wir sind zudem Mitinitiator des BiPRO-Hubs. Darüber soll eine Serviceplattform von Versicherern für Vertriebspartner entstehen, über die alle mit einer einheitlichen Anbindung Daten austauschen können. Treiber dabei ist, die Effizienz und die Datenqualität zu steigern, die Komplexität zu reduzieren und auch die Kosten zu reduzieren. Unterm Strich beschleunigt es die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern. Insbesondere bei den größer werdenden Verbünden spielt das eine Riesenrolle. Wenn man da nicht so aufgestellt ist, spielt man gar nicht mehr mit.
Kommen wir zum Schluss noch auf Sie persönlich zu sprechen. Sie haben bereits im Oktober Ihren Abschied von der Gothaer für Ende 2024 angekündigt. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen und haben Sie schon Zukunftspläne?
Brüß: Ich werden dieses Jahr 59 und erlebe eine solche Fusion nicht zum ersten Mal. Am Anfang stehen immer Personaldiskussionen. Man tut gut daran, sich frühzeitig zu positionieren, damit alle Beteiligten, insbesondere auch die eigenen Mitarbeitenden, wissen, wohin die Reise geht. Da passte auch der Zeitpunkt vor der DKM, weil mir klar war, dass ich darauf permanent angesprochen werde. Was mich persönlich dabei antreibt: Hier entsteht etwas Großes und Neues, und ich glaube, dass das eine echte Erfolgsstory ist. Aber das ist kein Prozess, der in ein bis zwei Jahren erledigt ist, sondern eher ein Marathon. Es ist wichtig für mich, die Kompetenzen von beiden Häusern zusammenzubringen und den Bauplan mitzugestalten, weil ich eine Verantwortung für meine Mitarbeiter und die Gothaer sehe. Aber ich habe mir die Frage gestellt, ob ich den Bauplan dann auch noch selbst umsetzen will, um dann im Rahmen der Bauphase irgendwann altersbedingt auszuscheiden mit einem halbfertigen Gebäude. Und da habe ich für mich entschieden, dass ich das nicht möchte und meinen Vertrag, der Ende dieses Jahres ausläuft, nicht mehr verlängert. Für Vorstände gibt es bekanntlich Altersgrenzen, die deutlich unter 65 Jahren liegen. Was die Zeit danach angeht, habe ich noch viel vor und bin voller Tatendrang. Als kreativer Vertriebs- und Marketingmensch habe ich viele Ideen, aber spruchreif ist da noch nichts.
