Vertriebstraining heute: Attacke mit Schweinehund Günter

Impressionen von den Sales Masters in München

Impressionen von den Sales Masters in München

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Der Trainer hält ein blutiges Gehirn hoch. Schaudern in den ersten Reihen der rund 250 Gäste aus dem Vertrieb, obwohl das Organ offensichtlich nicht echt, sondern aus Hartgummi ist. Dann spricht der Trainer mit einem Stofftier namens Günter, das den „inneren Schweinehund“ darstellen soll.

„Sales Masters“ im Hotel Holiday Inn in München: Fünf Trainer präsentieren sich den zahlenden Gästen, jede Stunde einer. Stefan Frädrich, der Mann mit dem Hirn, ein ehemaliger Arzt aus der Psychiatrie, ist der vierte an diesem Nachmittag. Sein Thema: „Das Günter-Prinzip“, die Überwindung innerer Widerstände, „garantiert humorvoll dargeboten“. Günter gibt es dann auch gleich in der Pause am Verkaufsstand, nebst Motivationslektüre, -videos und -CDs.

>> zur Bildstrecke Sales Masters - 5 Trainer an einem Tag Ebenso wie seine Kollegen Martin Limbeck, Dirk Kreuter und Alexander Christiani gibt Frädrich an diesem Nachmittag Verkaufs- und Motivationsimpulse für die anwesenden Vertriebskräfte. Wer hier Feuer fängt, bucht einen weiteren Kurs direkt beim Trainer oder dem Netzwerk Smile2, zu dem sich sechs Trainer zusammengeschlossen haben.

Aber wer braucht ein Training? Im Vertrieb kommt jeder früher oder später an seine Grenzen. Wer innerhalb einer Organisation als Vermittler arbeitet, bekommt meist verschiedene Hilfen angeboten, sein Verkaufspotenzial besser zu erschließen. Im Unterschied zu den vordergründigen Impulsen eines Motivationsvortrags wirkt ein Intervalltraining oder ein Coaching jedoch über längere Zeit und soll das Verhalten ändern.

Keine gute Idee: Vorgesetzte als Coach

„Aufgabe eines Coachings ist es, die persönlichen Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters auszuschöpfen“, erklärt Dirk Kreuter, einer der Sales-Masters-Experten. Im Finanzvertrieb übernehmen dies meist vorgesetzte Führungskräfte – und das, so Kreuter, sei ein Problem. Denn im Vertrieb werde eine Führungskraft stets an Umsatzvorgaben gemessen, nicht daran, wie sich die Mitarbeiter entwickeln. „Das sind zwei völlig unterschiedliche Aufgaben“, so Kreuter.
Der Coach nennt ein konkretes Beispiel: Im Vertrieb ist es üblich, dass Vorgesetzte ihre Außendienstmitarbeiter zum Kunden begleiten. Der Chef wird dort in seiner Funktion vorgestellt. Der Kunde reagiert mit besonderer Aufmerksamkeit. „Im Gespräch kann sich der Chef aber nicht zurückhalten, denn dann wäre der Kunde verwirrt und wüsste die Situation nicht einzuschätzen. Welche Erfahrungen soll ein Mitarbeiter also daraus gewinnen?“, fragt Kreuter. 

Erfolge aus diesen Kundengesprächen führe der Vermittler meist auf die Führungsposition des Chefs zurück, weniger auf dessen Können – kein Lernerfolg. Daher, so Kreuter, sollte ein Coach immer weitab von der Führungs- und Entscheidungsgewalt der von ihm betreuten Mitarbeiter angesiedelt sein. „Der Konflikt ist sonst programmiert.“