Shareholder Aktivismus, Teil 2 „Wir brauchen neue Vergütungssysteme für Vorstände und Aufsichtsräte“

Frank Fischer ist Vorstandsvorsitzender von Shareholder Value Management mit Sitz in Frankfurt am Main. | © Martin Joppen Photographie

Frank Fischer ist Vorstandsvorsitzender von Shareholder Value Management mit Sitz in Frankfurt am Main. Foto: Martin Joppen Photographie

Als überzeugte Value-Investoren beteiligen wir uns in erster Linie über Aktien an Unternehmen. Dabei sind wir überzeugte Aktionäre. Man könnte fast sagen, wir brennen für die Unternehmen, an denen wir uns beteiligen. Denn Aktien sind für uns nicht einfach nur Spekulationspapiere. Wir haben damit nach unserem Verständnis wirklich einen Anteil an einer Firma. Und ein Mitspracherecht. Daher verstehen wir uns in erster Linie auch als Miteigentümer, der aktiv seine Verantwortung für ein Unternehmen wahrnimmt. Doch: Tun dies auch der Vorstand und der Aufsichtsrat? Brennen sie für das Unternehmen, das sie leiten? Wir haben festgestellt, dass dies sehr oft nicht der Fall ist.

Der Hauptgrund, den wir bei unseren Unternehmensbesuchen immer wieder feststellen, liegt beim Management zumeist in der Tatsache, dass die einzelnen Vorstände kaum oder gar nicht am Unternehmen beteiligt sind. Sie haben kein „Skin in The Game“, wie wir dies nennen. Sie denken nicht wie ein Unternehmer und handeln auch nicht danach. Einfach gesagt: Sie haben nicht den Eigentümer im Blick, sondern allein das nächste Quartalsergebnis, weil sich daran ihr Bonus berechnet. Die langfristige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen fremd. Von der langfristigen Wertentwicklung für die Eigentümer, sprich die Aktionäre, ganz zu schweigen.

Hohe Erwartungen an Vorstand und Aufsichtsrat

Für uns als Miteigentümer geht es darum, langfristig gute Erträge zu erwirtschaften. Deshalb erwarten wir vom Management, aber auch vom Aufsichtsrat, einen hohen Grad an Integrität, operativer Exzellenz und eine erstklassige Kapitalallokation. Das finden wir ganz häufig bei familien-, beziehungsweise eigentümergeführten Unternehmen. Denn diese Unternehmenslenker haben nicht nur „Skin in The Game“, sie haben auch „Soul in The Game“. Sie sind Mit- oder gar Hauptaktionäre und brennen für ihr Unternehmen, sind mit Leib, Seele und eigenem Geld bei der Sache. Die Verschwendung von Firmengeldern ist ihnen fremd – schließlich ist es auch ihr eigenes Geld.

Als warnendes Beispiel könnte man hier Stada nennen: Bei dem Generika-Produzenten haben sich Vorstand und Aufsichtsrat im letzten Jahr fast selbst zerlegt. Dabei sind im Zuge der Übernahme durch Finanzinvestoren Bain Capital und Cinven rund 10 Millionen Euro Firmengelder an Anwaltsgebühren geflossen – 5 Millionen auf Seiten des Vorstands, 5 Millionen auf Seiten des Aufsichtsrats – nur, um sich gegenseitig klein zu machen. Das soll bei den Firmen, bei denen wir uns intensiv engagieren, nicht passieren.    

Deshalb wollen wir bei unseren Unternehmensbesuchen wissen: Was für ein Mensch sitzt uns da gegenüber? Macht der für die Eigentümer einen guten Job? Ist er vertrauenswürdig? Und wie geht er damit um, wenn mal etwas nicht gut gelaufen ist? Ist er auch bereit, ehrlich zu Problemen zu stehen, und offen zu erklären, was und warum etwas schiefgelaufen ist. Denn wir wollen uns ja ein ehrliches Bild über die Firma machen, über die guten und die schlechten Aspekte. Nur so kann es uns als Aktionär gelingen, vernünftig zu investieren.

Feste Regeln für feste Ziele

Darüber hinaus verlangen wir, dass sich das Management dazu verpflichtet, regelmäßig zu liefern und dies auch an Zahlen festmachen. Und schafft der Vorstand es nicht, soll er zumindest erklären, warum die Ziele nicht erreicht wurden und wie es gelingen soll, sie in der nächsten Periode zu erreichen.