Merger-Experte Kai Lucks
Warum Fusionen misslingen
Kai Lucks ist Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions. Foto: Bundesverband Mergers & Acquisitions
Übernahmen sind komplex und verlangen Managern viel ab. Kai Lucks vom Bundesverband Mergers & Acquisitions erklärt, welche Fallstricke am M&A-Markt lauern.
Hat sich eine Konzernführung auf eine längerfristige Neuordnung geeinigt, werden Geschäfte häufig in einer Einheit gebündelt, die die zu verkaufenden Betriebe interimistisch hält. In diesem Fall sind strukturelle Maßnahmen zu ergreifen um die Geschäfte auszugliedern (Carve-Outs) Zudem sind Vertikalisierungsmaßnahmen nötig, wie etwa die Hinzufügung eigener Vertriebe, eigener Leitung und eigener Stäbe.
Im Falle von Ausbaustrategien kann es notwendig sein, M&A-Projekte stufenweise zu gliedern. Zunächst sind entsprechende Strategieprojekte vorzulagern oder – falls die Zeit nicht reicht – kurze Strategie-Assessments.
Oft hat sich ein Protagonist bereits auf einen Kandidaten...
Märkte bewegen Aktien, Zinsen, Politik. Und Menschen. Deshalb präsentieren wir dir hier die bedeutendsten Analysen und Thesen von Top-Ökonomen - gebündelt und übersichtlich. Führende Volkswirte und Unternehmensstrategen gehen den wichtigen wirtschaftlichen Entwicklungen clever und zuweilen kontrovers auf den Grund.
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Hat sich eine Konzernführung auf eine längerfristige Neuordnung geeinigt, werden Geschäfte häufig in einer Einheit gebündelt, die die zu verkaufenden Betriebe interimistisch hält. In diesem Fall sind strukturelle Maßnahmen zu ergreifen um die Geschäfte auszugliedern (Carve-Outs) Zudem sind Vertikalisierungsmaßnahmen nötig, wie etwa die Hinzufügung eigener Vertriebe, eigener Leitung und eigener Stäbe.
Im Falle von Ausbaustrategien kann es notwendig sein, M&A-Projekte stufenweise zu gliedern. Zunächst sind entsprechende Strategieprojekte vorzulagern oder – falls die Zeit nicht reicht – kurze Strategie-Assessments.
Oft hat sich ein Protagonist bereits auf einen Kandidaten „eingeschossen“. Dennoch ist grundsätzlich zu empfehlen, mehrere Ausbauoptionen zu vergleichen, um eine Prioritätsliste der Kandidaten abzuleiten. Sinnvoll sind in diesem Zusammenhang vorstandsseitige Rahmenbeschlüsse. Ein vorher abgesicherter und genehmigter Entscheidungsrahmen (welche Kandidatengruppe, welche jeweiligen Strategien, bis zu welcher Kaufpreisgrenze) ermöglicht, dass M&A-Entscheidungen für eine Bandbreite von Optionen schnell abgewickelt werden können.
M&A-Modelle im Detail
Die verschiedenen Projekttypen für M&A haben verschiedene strategische Hintergründe und sind also auch unterschiedlich zu bewerten. Bei M&A als Instrument zu Vorwärtsstrategien zum Ausbau des Geschäftes gilt Folgendes:
- Es ist immer das Gesamtprojekt zu bewerten, in das sich die entsprechenden M&A-Transaktionen einbetten
- Der zeitliche Anfang und das zeitliche Ende der Betrachtung sind zu definieren, inklusiver aller Maßnahmen und Entwicklungen
- Dazu gehören vorbereitende Maßnahmen, wie Umbauten für die M&A-betreffenden Geschäfte des Käufers
- Das bedingt, dass der Perimeter des Projektes vorab oder während der vorbereitenden Umbauten bestimmt werden muss.
Zu bewertende Aspekte:
- Organische Maßnahmen, die in engerer Verbindung mit den betreffenden M&A-Projekten stehen
- Stand-Alone-Bewertungen der eigenen Geschäfte, die in das Gesamtprojekt einzubeziehen sind
- Bewertung der Ziels: Werte etwa auf Net-Cash-Flow-Basis versus Marktwerte versus Kaufpreise
- Gesamtwert der Synergien, nach Maßnahmenplan
- Risiken: Wertverlustrisiken bei den Kandidaten
- Umsetzungsrisiken infolge von Qualitätsverlusten bei der Integration
- Folgemaßnahmen und Folgeeffekte insbesondere für nachgelagerte organische Aktivitäten, die sich aus dem unmittelbaren Gesamtprojekt ergeben, etwa weitere Kapazitätsausbauten und Fabrikschließungen
- Post-Closing-Effekte aus der Realisierung vertraglicher Vereinbarungen
Entgegen mancher Praxis, die die Bewertung bei einem M&A-Projekt an bestimmten Zeitpunkten einer Übernahme ansetzen, etwa zum Signing oder zum Closing, kann die Bewertung als ein fortlaufender Prozess geführt werden, der praktisch tagesgenau die Wertveränderungen aufnimmt, die sich aus fortlaufend verbessernden Informationsständen und Fortschritten bei der Umsetzung ergeben.
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