Die beherrschenden Megatrends Elektromobilität, autonomes Fahren durch den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI), Digitalisierung sowie die Veränderung von Mobilitätskonzepten und Value Propositions (weg von PS zu Entertainment und Komfort) durch neue Generationen, die lieber sharen statt kaufen, stellen die Automobilbranche in Gänze auf den Kopf. Hinzu noch der Technologiewettbewerb mit China in Sachen Future Mobility, den das bevölkerungsreichste Land der Erde für sich auszumachen scheint.
All diese Faktoren werden die Marktbedingungen der gesamten Branchen in Zukunft radikal und auf fundamentale Weise verändern. Zwar konnte die Automobilindustrie in den vergangenen Jahren weltweit immer noch Wachstum verzeichnen, doch der Aufstieg neuer Technologien und Konzepte zeigt zweifelsfrei erste Risse in einigen entscheidenden Marktsegmenten.
Allen voran bekommen mittelständische Zulieferer den Trend zur Wende zu spüren, sind sie doch meistens die ersten, die von parallelen Entwicklungen zwischen bestehenden und zukünftigen Technologien betroffen sind und diese schultern müssen. Zusätzlich trägt ein erhöhter Margendruck der OEMs zur Verschärfung der Situation bei. Hier ist bereits jetzt ein stetiger Anstieg an Transaktionen zu verzeichnen.
Geschäftsmodell auf der Kippe
Das traditionelle Geschäftsmodell der Autozulieferer steht somit auf der Kippe und Unternehmer stehen in Zukunft vor großen Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen. Die entscheidende Frage betrifft den Transformationsbedarf sowie die Transformationsoptionen, die sich für Zulieferer durch die Veränderung des Marktes ergeben. Strategische Entscheidungen für den notwendigen Wandel sind jedoch von massiven Unsicherheiten geprägt, da nicht gleich klar ist wie sich die Umsatzvolumina des eigenen Kerngeschäfts entwickeln und wie stark das aktuelle Produktportfolio tatsächlich von den automobilen Megatrends berührt wird.
Meistens kommt es zu Sondersituationen, wenn Zentrifugalkräfte auf allen Ebenen wirken. Wer einem hohen Wettbewerbsdruck, einem steigenden Kostendruck und zugleich einer schwachen Marktposition ausgesetzt ist, muss sich auf sinkenden Profit einstellen. Klar ist, dass die bevorstehende radikale Marktveränderung Gewinner hervorbringen wird, die mit stabilen, wenn nicht sogar steigenden Volumina rechnen können. Es wird aber auch Unternehmen geben, für die ein Exit die einzig sinnvolle und beste strategische Option darstellt. Ein aktuelles Beispiel ist hier der Automobilzulieferer Schäfer-Oesterle, der erst im vergangenen Oktober von der französischen Gruppe GMD aufgekauft wurde.
Mittelständische Zulieferer müssen daher analysieren, ob sie die Ressourcen haben, um im sich verändernden Umfeld zu bestehen, oder ein alternativer Finanzierungsweg wie der Exit – bevor es zu spät ist – die bessere Alternative ist. Unternehmen, die sich für einen Exit entscheiden, sollten fünf Punkte für einen geordneten M&A-Prozess berücksichtigen:
1. Definition der Story
Das Marktumfeld im Automotive-Markt ist dynamisch und von vielen Veränderungen geprägt. Daher ist die Entwicklung einer überzeugenden Investoren-Story für die Exit-Strategie erfolgsentscheidend. Selbst wenn der Unternehmer zu der Überzeugung gelangt ist, dass sein Unternehmen produkttechnisch oder finanziell nicht so aufgestellt ist, dass es die Herausforderungen des sich wandelnden Marktumfeldes alleine meistern kann, muss eine Story entwickelt werden.
Das Ziel besteht darin, Investoren die Unternehmensstrategie und die Vorzüge einer Transaktion zu erklären, das Vertrauen von Investoren langfristig zu sichern und ihre Unterstützung für eine Kapitalmaßnahme zu gewinnen. Die Investorenstory muss fallspezifisch und individuell für die gewünschte Zielgruppe erstellt werden sowie durch eine mittelfristige Finanzplanung unterlegt werden. Als Beispiel könnte ein Factsheet darstellen, dass Entwicklung, Stärken und Ziele des Unternehmens hervorhebt. Die Erstellung muss dabei Chefsache sein.
2. Zeitpunkt
Ein festes Datum der Transaktion festzulegen, ist für die Planungssicherheit aller Beteiligten von großer Bedeutung, da die einzelnen Phasen im M&A-Prozess mehrere Wochen in Anspruch nehmen und eine entsprechende Vorplanungszeit benötigen. Durch eine frühzeitige Planung lässt sich zudem sicherstellen, dass auch Führungskräfte und wichtige Mitarbeiter wissen, woran sie sind.
Für den M&A-Prozess sollte man mindestens sechs Monate im Voraus planen, sodass genügend Zeit bleibt, ideale Marktbedingungen abzuwarten. Auch die Veränderung regulatorischer Rahmenbedingungen, also die Einführung oder Änderung von Gesetzen, die sich gravierend auf Märkte auswirken, können ein entscheidender Faktor bei der Wahl des Zeitpunktes einer M&A-Transaktion sein.
Allerdings ist das Timing entscheidend. Sobald freie Cash flows negativ werden oder Projektpipelines auslaufen, wird es notwendig sein, einen attraktiven Verkaufspreis zu erzielen - wenn überhaupt ein Investor gefunden werden kann.
