Fusionen fordern Management

(2) ein Spin-Off namens Siemens Energy, in das die Sparte Power and Gas mit Stromerzeugung und -Übertragung eingehen. Dies Einheit soll Ende 2020 an die Börse gebracht werden, Siemens will anfangs 49 Prozent halten, insofern selbständige unternehmerische Führung. Siemens Energy gilt mit einem Umsatz von 27 Milliarden Euro und 88.000 Mitarbeitern als sicherer Kandidat für den deutschen Leitindex Dax. Die 59-Prozent-Beteiligung an der Windkraft-Tochter Siemens Gamesa („Strategic Company“, 24.500 Mitarbeiter) wird Siemens Energy zugeordnet.

(3) die Medizintechniksparte Siemens Healthineers (52.00 Mitarbeiter), unter der die Tochtergesellschaften für die medizintechnischen Aktivitäten der Siemens AG zusammengefasst sind. 85 Prozent der Anteile werden von der Siemens AG als strategischem Investor gehalten. Hier versammelt ist die ursprünglich zu Siemens gehörige Bildgebung, die Labordiagnostik, die „Advanced Therapies“ (Angiographie, mobile C-Bögen, Hybrid-OPs) und Kundenservice.

„Ab einem bestimmten Zeitpunkt sollte jedes dieser Unternehmen in der Lage sein, aktiv am Merger Endgame in seiner Industrie teilzunehmen, also branchenprägende Zusammenschlüsse zu gestalten“, erklärt Kaeser in einem Gastbeitrag für den Harvard Business Manager. „Ob das dann geschieht, ist eine andere Frage. Wichtig ist, für jedes Unternehmen solche Optionalitäten zu erschließen“.

Zurück in die Zukunft?

Dieses Modell weckt Erinnerungen an die drei Siemens-Ursprungsgesellschaften, wie sie bis 1988 bestanden, damals Siemens-Schuckert (vor allem Starkstromaktivitäten ), die sich vor allem bei „Power & Gas“ wiederfindet und Siemens Reiniger (Medizintechnik) heute Healthineers sowie der untergegangene Sparte Kommunikationstechnik (vormals im Wesentlichen Siemens & Halske), die heute praktisch durch die datengetriebenen Bereiche ersetzt wird („Digital Industries“).

Als Querschnittstruktur bleiben die Vertriebs- und Landesgesellschaften erhalten, wobei es hier weiterhin spezielle länderübergreifenden Bündelungen und dezentrale geschäftliche Konzentrationen gibt.

Diffuses Erscheinungsbild

Obwohl Kaeser als Zeitziel für die neue Struktur das Ende des Kalenderjahres 2020 gesetzt hat, bleibt offen, ob dies so erreicht werden kann, ob es noch Änderungen gibt und ob es sich letztlich nur wieder um eine Übergangsstruktur handelt. Auffällig ist jedenfalls, dass die verschiedenen Quellen zu den Siemens-Darstellungen, vor allem im Internet, auf der Homepage, und das was Kaeser teilweise vorausschauend kommuniziert, schwer verständlich und nicht ganz leicht zur Deckung zu bringen sind. Dies illustriert wohl auch Unsicherheiten, wo Siemens im Umbau genau steht und wohin die Reise führt.

Identitätsverlust

Dies offenbart eine Schwachstelle, die seine Vorgänger erkannt und durch die homogene Konzernstruktur konsequent vermeiden haben, nämlich der zunehmend diffuse Auftritt des Konzerns in der Öffentlichkeit. Siemens verliert durch seine Fragmentierung und seinen verteilten Namensauftritt zunehmend seine Identität. Die Marke Siemens wird wohl weiter dominieren, basiert auf entsprechenden Lizenzvereinbarungen.