Zurück im Rennen Herr Spudy, sind Sie eine Rampensau?
Jens Spudy hat mit Spudy Invest ein Beratungsunternehmen für Hochvermögende gegründet
private banking magazin: Mit Tilo Berlin zu Zeiten von Berlin & Co. oder Randolph Kempcke bei Spudy & Co. hatten Sie Partner, in guten wie in schlechten Zeiten, an Ihrer Seite. Wird es bei Spudy Invest auch wieder einen geben?
Bisher noch nicht. Es gab zwar vereinzelt Gespräche, aber aus den Erfahrungen der Vergangenheit bin ich diesbezüglich sehr vorsichtig geworden.
Bei Spudy & Co. sind Sie gegangen, weil es Uneinigkeit über die künftige Strategie gab. Ist die neu gegründete Spudy Invest nur ein Plan B?
Nein, den Plan, etwas Neues zu machen, habe ich schon länger mit mir rumgetragen. Mit Spudy Invest plane ich auch, einiges anders zu machen.
Der Family-Office-Begriff wird, weil rechtlich nicht definiert, recht inflationär benutzt. Trügt der Eindruck?
Das sehe ich genauso. Keiner weiß so genau, was damit gemeint ist und welche Dienstleistungen eigentlich dahinterstehen. Eine klare Definition fehlt. Letztendlich schmücken sich viele damit, weil damit suggeriert wird, dass man große Mandanten, große Familienvermögen betreut und als Dienstleister Kompetenz und Exzellenz hat. Bei Spudy Invest habe ich den Begriff indes gezielt vermieden. Stattdessen soll die Dachmarke auf mein Kernanliegen hinweisen: das professionelle Investieren.
Kai Diekmann, Chefredakteur und Herausgeber der „Bild“-Zeitung, sagte jüngst, dass Unternehmenslenker laut sein müssen, sonst bekämen sie keinen Tisch in der Sansibar. Von Ihnen liegen Streichholz-Briefchen in dem Sylter Restaurant. Sind Sie eine Rampensau?
Rampensau ist gut. Vielen Dank. Ich denke aber, eine Marke zu werden, trifft es besser. Die Außendarstellung ist sicherlich etwas ganz Wesentliches, gerade wenn man ein Unternehmen gründet. Schon 1994, zu meinen Anfangszeiten im Family-Office-Bereich, habe ich mich gefragt, wie man die angebotene Dienstleistung bekannt machen kann, wie man eine Marke kreiert. In den 90er Jahren habe ich deshalb, als die Konferenz-Agentur Euroforum bereits einige Family-Office-Events anbot, viel Zeit auf Podien verbracht. Ziel war aber auch, das Thema an sich voranzubringen.
Das ist aber auch eine Typfrage.
Mir ging das immer vergleichsweise leicht von der Hand. Ich selbst würde mich aber auch nicht als klassischen Vermögensverwalter sehen. Das sind Künstler. Sehen Sie: In der Regel machen die sich nach einigen Jahren Bankkarriere selbstständig und nehmen ihre Kunden ins neue Unternehmen mit. Eine größere Anzahl von Neukunden kommt meist jedoch nicht hinzu. Was denen oftmals fehlt, ist eine größere Außenwahrnehmung, um auf den Erfolg der eigenen Arbeit hinzuweisen. Nur so gewinnt man weitere Kunden.
Ich indes bin Unternehmer, wollte von Anfang an etwas Großes aus meinen Unternehmungen machen, die im Idealfall deutschlandweit unter der Kundenklientel bekannt sein sollten. Und dafür – da hat der von mir sehr geschätzte Kai Diekmann schon recht – muss man dann laut sein können, sonst wird man nicht wahrgenommen.
Passt das zu der von Kunden geforderten Diskretion eines Family Office?
Das ist eine Gratwanderung zwischen unternehmerischer Außendarstellung und der Seriosität der Dienstleistung. Und Letzteres ist kein Selbstzweck, sondern dahinter steht der Kundenwunsch nach Sicherheit und Diskretion, beides Werte, die aufgrund der Bedürfnisse der Kundenklientel integraler Baustein der Dienstleistung sind. Gleichzeitig muss man es schaffen, dass die Leute einen finden.
Bringt heutzutage der Nachwuchs, der ja vor allem aus den Banken kommt, eine unternehmerische Denke mit?
Leider nicht, und da mache ich mir Sorgen. Viele denken vielleicht, sie hätten neben einem Händchen für die Vermögensberatung und -verwaltung auch ein Talent fürs Unternehmerische. Anspruch und Wirklichkeit klaffen aber leider oft auseinander. So lassen sich dann auch viele Sprünge in die Selbstständigkeit erklären, bei denen ein Unternehmen schnell wieder vom Markt verschwindet. Ich wäre froh, wenn man mehr Leute finden würde, die wirklich unternehmerisch denken. Dabei müssen diese nicht immer den Weg in die Selbstständigkeit gehen.
Stattdessen gibt es ja auch Rollen als Unternehmer in einem Unternehmen. Auf solche Persönlichkeiten kann man sich dann als Gesellschafter oder Geschäftsführer verlassen: Sie handeln kostenbewusst, denken mit, sind eigenständig und zuverlässig am Kunden. Zu finden sind solche Mitarbeiter aber extrem schwer.
Können Sie sich das erklären?
Klassischerweise kommt der Family-Office-Nachwuchs aus den Banken. Leider wird dort eher eine Art von Beamten-Mentalität gefördert und gefordert. Zudem bekommen Banker – aus der Sicht eines Family Office – eine falsche Ausbildung. Bei der Bank werden sie gedrillt, Produkte zu verkaufen. Was – heute vielmehr als früher – fehlt, ist die Fähigkeit zur Analyse. Und das ist gerade für ein Family Office enorm wichtig, bei dem die Mitarbeiter vielmehr Zeit mit Analyse und Berichteschreiben verbringen als ein Banker.
Mindestens genauso wichtig ist dann noch die soziale Kompetenz, die bei unserem Kundenklientel enorm zählt. Insofern ist die Personalsuche in einer Bank eine ganz andere als die eines Family Offices.
Bisher noch nicht. Es gab zwar vereinzelt Gespräche, aber aus den Erfahrungen der Vergangenheit bin ich diesbezüglich sehr vorsichtig geworden.
Bei Spudy & Co. sind Sie gegangen, weil es Uneinigkeit über die künftige Strategie gab. Ist die neu gegründete Spudy Invest nur ein Plan B?
Nein, den Plan, etwas Neues zu machen, habe ich schon länger mit mir rumgetragen. Mit Spudy Invest plane ich auch, einiges anders zu machen.
Der Family-Office-Begriff wird, weil rechtlich nicht definiert, recht inflationär benutzt. Trügt der Eindruck?
Das sehe ich genauso. Keiner weiß so genau, was damit gemeint ist und welche Dienstleistungen eigentlich dahinterstehen. Eine klare Definition fehlt. Letztendlich schmücken sich viele damit, weil damit suggeriert wird, dass man große Mandanten, große Familienvermögen betreut und als Dienstleister Kompetenz und Exzellenz hat. Bei Spudy Invest habe ich den Begriff indes gezielt vermieden. Stattdessen soll die Dachmarke auf mein Kernanliegen hinweisen: das professionelle Investieren.
Kai Diekmann, Chefredakteur und Herausgeber der „Bild“-Zeitung, sagte jüngst, dass Unternehmenslenker laut sein müssen, sonst bekämen sie keinen Tisch in der Sansibar. Von Ihnen liegen Streichholz-Briefchen in dem Sylter Restaurant. Sind Sie eine Rampensau?
Rampensau ist gut. Vielen Dank. Ich denke aber, eine Marke zu werden, trifft es besser. Die Außendarstellung ist sicherlich etwas ganz Wesentliches, gerade wenn man ein Unternehmen gründet. Schon 1994, zu meinen Anfangszeiten im Family-Office-Bereich, habe ich mich gefragt, wie man die angebotene Dienstleistung bekannt machen kann, wie man eine Marke kreiert. In den 90er Jahren habe ich deshalb, als die Konferenz-Agentur Euroforum bereits einige Family-Office-Events anbot, viel Zeit auf Podien verbracht. Ziel war aber auch, das Thema an sich voranzubringen.
Das ist aber auch eine Typfrage.
Mir ging das immer vergleichsweise leicht von der Hand. Ich selbst würde mich aber auch nicht als klassischen Vermögensverwalter sehen. Das sind Künstler. Sehen Sie: In der Regel machen die sich nach einigen Jahren Bankkarriere selbstständig und nehmen ihre Kunden ins neue Unternehmen mit. Eine größere Anzahl von Neukunden kommt meist jedoch nicht hinzu. Was denen oftmals fehlt, ist eine größere Außenwahrnehmung, um auf den Erfolg der eigenen Arbeit hinzuweisen. Nur so gewinnt man weitere Kunden.
Ich indes bin Unternehmer, wollte von Anfang an etwas Großes aus meinen Unternehmungen machen, die im Idealfall deutschlandweit unter der Kundenklientel bekannt sein sollten. Und dafür – da hat der von mir sehr geschätzte Kai Diekmann schon recht – muss man dann laut sein können, sonst wird man nicht wahrgenommen.
Passt das zu der von Kunden geforderten Diskretion eines Family Office?
Das ist eine Gratwanderung zwischen unternehmerischer Außendarstellung und der Seriosität der Dienstleistung. Und Letzteres ist kein Selbstzweck, sondern dahinter steht der Kundenwunsch nach Sicherheit und Diskretion, beides Werte, die aufgrund der Bedürfnisse der Kundenklientel integraler Baustein der Dienstleistung sind. Gleichzeitig muss man es schaffen, dass die Leute einen finden.
Bringt heutzutage der Nachwuchs, der ja vor allem aus den Banken kommt, eine unternehmerische Denke mit?
Leider nicht, und da mache ich mir Sorgen. Viele denken vielleicht, sie hätten neben einem Händchen für die Vermögensberatung und -verwaltung auch ein Talent fürs Unternehmerische. Anspruch und Wirklichkeit klaffen aber leider oft auseinander. So lassen sich dann auch viele Sprünge in die Selbstständigkeit erklären, bei denen ein Unternehmen schnell wieder vom Markt verschwindet. Ich wäre froh, wenn man mehr Leute finden würde, die wirklich unternehmerisch denken. Dabei müssen diese nicht immer den Weg in die Selbstständigkeit gehen.
Stattdessen gibt es ja auch Rollen als Unternehmer in einem Unternehmen. Auf solche Persönlichkeiten kann man sich dann als Gesellschafter oder Geschäftsführer verlassen: Sie handeln kostenbewusst, denken mit, sind eigenständig und zuverlässig am Kunden. Zu finden sind solche Mitarbeiter aber extrem schwer.
Können Sie sich das erklären?
Klassischerweise kommt der Family-Office-Nachwuchs aus den Banken. Leider wird dort eher eine Art von Beamten-Mentalität gefördert und gefordert. Zudem bekommen Banker – aus der Sicht eines Family Office – eine falsche Ausbildung. Bei der Bank werden sie gedrillt, Produkte zu verkaufen. Was – heute vielmehr als früher – fehlt, ist die Fähigkeit zur Analyse. Und das ist gerade für ein Family Office enorm wichtig, bei dem die Mitarbeiter vielmehr Zeit mit Analyse und Berichteschreiben verbringen als ein Banker.
Mindestens genauso wichtig ist dann noch die soziale Kompetenz, die bei unserem Kundenklientel enorm zählt. Insofern ist die Personalsuche in einer Bank eine ganz andere als die eines Family Offices.
