Interview mit Fondsmanager „Herr de Bruin, wie viele Positionen in einem Fonds sind zu viele?“
DAS INVESTMENT: Herr de Bruin, mit dem Global Equity Endurance Fund suchen Sie nach Unternehmen mit robusten Bilanzen, nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und berechenbaren Geschäftsmodellen. Ist die Welt angesichts der Dauerkrisen überhaupt noch berechenbar?
Francois de Bruin: Makroökonomische Stimmungen lassen sich nicht vorhersagen. Niemand weiß, welche Krise es in einem Jahr gibt, ob die Zinssätze weiter steigen oder zeitnah fallen. Das ist völlig unvorhersehbar. Wir managen einen langfristig ausgelegten Fonds, dafür brauchen wir jedoch eine gewisse Vorhersehbarkeit. Und die finden wir auf Unternehmensebene.
Nach welchen Aspekten halten Sie Ausschau?
De Bruin: Wir suchen nach Unternehmen mit echten Wettbewerbsvorteilen. Denn diese können über lange Zeit aufrechterhalten werden. Hat man ein Unternehmen gefunden, dass sich in einem Duopol oder gar Monopol befindet, ist es schwierig für andere Unternehmen, in den Markt einzusteigen und mit ihnen zu konkurrieren. Unternehmen mit fest verankerten, vorhersehbaren Geschäftsmodellen sind für uns der Goldstandard.
Warren Buffett nannte solch einen Wettbewerbsvorteil einmal einen Burggraben. Auf welche Kennzahl kommt es dabei an?
De Bruin: Das können verschiedene Aspekte sein, etwa eine populäre Marke oder ein struktureller Kostenvorteil. Wichtig ist, dass dadurch ein längerfristiges Cashflow-Wachstum unterstützt wird.
1.200% Rendite in 20 Jahren?
Starke Marken können ein Vorteil sein, sind aber keine Garantie. Man denke nur an Adidas und Kanye West. Die Skandale des Rappers haben den Konzern einen Umsatzausfall von einer Milliarde beschert. Das passt doch nicht zur von Ihnen angesprochenen Vorhersehbarkeit?
De Bruin: Ein gutes Beispiel, warum wir in unserer dauerhaften Strategie nicht alle Wettbewerbsfaktoren gleich gewichten. Die Kraft der Marke ist nur ein Baustein. Wir konzentrieren uns vor allem auf Netzwerkeffekte. Die bedeuten vereinfacht gesagt, dass der Nutzen für die bestehenden Kunden steigt, je mehr Kunden sich einem Netzwerk anschließen. Ein Musterbeispiel dafür ist Visa. Je mehr Menschen eine Visa-Karte nutzen, desto mehr Händler akzeptieren sie und desto stärker wird das Zahlungsnetz selbst. Wenn wir also über die Wettbewerbspositionierung nachdenken, sind wir von den traditionellen Vorteilen wie Kosten- und Skalenvorteilen zu Netzwerkeffekten übergegangen.
Sind diese Netzwerkeffekte ein neues Phänomen?
De Bruin: Netzwerkeffekte gab es schon immer, aber sie haben sich erst in den letzten 15 Jahren richtig entfaltet. Und das liegt am digitalen Zeitalter. Das Internet hat es uns ermöglicht, Informationen und geistiges Eigentum auf eine Art und Weise zu transportieren, wie wir es zuvor nicht konnten. Wenn Netzwerkeffekte gedeihen, blühen die Ideen auf und Systeme können sich völlig verändern. Ein fantastisches Beispiel dafür ist Google, man findet solche Beispiele aber auch im Finanzsektor oder der Industrie.
Was unterscheidet diese Unternehmen langfristig von anderen?
De Bruin: Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass diese Unternehmen vor allem den Fokus darauf legen, inwieweit sie für ihre Kunden einen Mehrwert erzielen können und nicht nur für ihre Aktionäre. Sie schauen auch, wie sie das eigene Wachstum zum Vorteil für Kunden als auch die Aktionäre nutzen. Diese Unternehmen haben eine völlig andere Denkweise als die traditionellen Unternehmen, wie sie Warren Buffett früher beschrieben hat.
